Aumentando valor em serviços com DT, QFD, AV e JIT

Aumentando valor em serviços com DT, QFD, AV e JIT

Seguindo uma implantação sequenciada ou tudo junto e misturado, o importante é que essa sopa de letrinhas dá um senhor caldo.

valorHá algum tempo atrás, incomodou-me uma questão quanto a como aumentar o Valor em Serviços de logística utilizando uma conjugação de DT, QFD, AV e JIT: – No que diz respeito ao uso do Pensando Design (DT) e do Desdobramento da Função qualidade (QFD), tudo bem; mas Análise de Valor (AV) e Just in Time (JIT) eram usadas para reduzir custos e preços? – A resposta seria sim, porém não só! O simples sim significaria uma limitação absurda. AV e JIT têm muitas aplicações e, até mesmo quando enxugam “custos”, aumentam valor, sem necessariamente reduzirem preços.

De modo a subsidiar nossa conversa, trago as seguintes considerações:

1)   Produtos e Serviços, cada vez mais, se entrelaçam e se desdobram;

2)   Ferramentas direcionadas a produtos desenvolvem serviços;

3)   Serviços são formados por vários processos ligados;

4)   Cada etapa de um processo deve agregar valor;

5)   Valor é aquilo que é o desejável;

6)   Valor não é preço, é benefício;

7)   Aumento valor aumentando a satisfação;

8)   Não basta atender com qualidade o desejável;

9)   Busca-se proporcionar um UAU! Ir além do desejável!

10) O cliente merece o melhor, com respeito e sincera consideração.

11) Os prestadores dos serviços e os clientes devem estar sempre motivados!

12) A motivação advém da percepção positiva entre expectativas e recompensas!

 

Como o assunto é interessante, vamos começar pelo Design Thinking (DT) e, em seguida, o QFD. “Qualidade” em produtos, por ter se tornado ponto pacífico, já deixou de ser o grande diferencial. Em serviços a situação ainda varia conforme o setor, mas a tendência de só se obter níveis de qualidade satisfatórios está sendo ultrapassada pela busca de diferenciais e vantagens no design dos serviços.

Quando se fala de design de produtos, pensamos logo em automóveis, onde observamos seguidas inovações e novas concepções, porém, temos exemplos fantásticos em outros campos, como eletrônicos, cosméticos e utilidades domésticas (desde pregadores de roupa adquiridos por preços 5 vezes superiores aos dos tradicionais plásticos, às novas máquinas de lavar multifuncionais) e até medicamentos (ex.: soro fisiológico que com nomes relacionados à água do mar e embalagens com aplicadores diferenciados são vendidos com grande sucesso, principalmente em pediatria, por preços 10 vezes maiores que os em embalagens comuns). O design incrementa sobremaneira o valor e a decorrente capacidade competitiva.

Também no caso de serviços, podemos dizer que o pensamento não linear, mas sistemático; aberto a possibilidades criativas e inovadoras, enriquecido com contribuições de equipes “multidisciplinares”; oscilante entre convergente e divergente; focado nas tendências atuais e nas sutis possibilidades do mercado; perfil dos clientes e suas necessidades declaradas ou ainda latentes; bem como, a busca pela maior qualidade de vida e pelo desenho inusitado, caracteriza o “pensar design”. Este “pensar fora do quadrado” torna-se essencial em qualquer tipo de projeto; mais notadamente em serviços onde em sua vertente de intangibilidade, apresenta inseridos sentimentos, preconceitos, vocações, perspectivas e interesses conscientes e inconscientes, cuja verificação e captação são de caráter muito subjetivo.

O Pensar Design (DT) se constrói a partir de dois momentos: Inspiração (insights e livre associação de ideias a partir de conceitos e/ou desafios) e Idealização (insights e ideias que assumem forma e são incrementadas e avaliadas em conjunto). É de natureza cíclica e deve ser continuamente exercitado, tal como o QFD. O mundo muda a cada minuto. As coisas não são assim, apenas estão assim neste momento.

O Desdobramento da Função Qualidade (QFD) é a sistematização do óbvio necessário no projeto de qualquer produto ou serviço. É uma sistemática que traduz expectativas, necessidades, desejos e carências (explícitas e implícitas), pelo foco dos clientes, em requisitos de qualidade, para cada estágio do ciclo de desenvolvimento/melhoramento de um produto ou serviço. No QFD todos os requisitos dos clientes são desdobrados em requisitos do serviço, que são desdobrados em requisitos de desempenho dos serviços (mensuráveis e controláveis), que por sua vez se desdobram em requisitos de desempenho dos processos (incluindo toda a logística necessária no que diz respeito a pessoal, instalações, equipamentos, insumos, tempos, movimentos etc.). Sua importância e correlação com o grau de satisfação e de insatisfação do cliente; atividades/parâmetros críticos; indicadores de desempenho e a contínua comparação com os benchmarks específicos e avaliações no mercado atual e potencial, devem permanecer monitoradas.

Acho oportuno um parágrafo para o Benchmark. Benchmark não é copiar o melhor. Se assim fosse, acarretaria estar sempre um passo atrás. Benchmark é tanto inspiração quanto desafio para o negócio, não é só superar os referenciais de excelência do ramo na ascensão a novos patamares de desempenho. É o olhar mais além. Hospitais se inspiram em hotéis, hotéis se inspiram em transatlânticos, que se inspiram em parques temáticos, que se inspiram em espetáculos artísticos, que se inspiram nas novas tecnologias de filmagens. E todos apresentam inovações que se interligam e servirão de novas inspirações entre si (ex.: shoppings, restaurantes, bancos, telefonia, esportes, centros de distribuição, transportadoras etc.).

Cabe ainda ressaltar a relevância de estarmos atentos, ouvindo o cliente de todas as formas imagináveis. Lembro a história de um antigo construtor que ao urbanizar uma praça pública, deixava-a sempre toda gramada, e só após alguns meses, fazia os caminhos de pedra ou cimento, depois das trilhas estarem marcadas na grama pelos transeuntes (os usuários é que estabeleciam os caminhos).

Embora a implantação do QFD esteja muito ligada à Gestão pela Qualidade (TQC); um planejamento adequado, a aproximação com empatia e respeito aos clientes e o apoio institucional, somados à motivação da equipe, podem viabilizá-la e torná-la o embrião de uma nova cultura organizacional.

Já, a Análise de Valor (AV), em função do seu histórico (criada ao final da 2ª Grande Guerra na GE – USA), ainda é justificadamente associada à otimização da aplicação de recursos, porém, por decorrência da aplicabilidade de seu ferramental, sua utilização ganha maior amplitude, propiciando melhor desempenho e adequação dos produtos/serviços aos clientes, além de minimizar desperdícios e retrabalhos (adequação de pessoal, tempo, espaço e demais insumos).

Marx atribuía dois valores para um produto: valor de troca e valor de uso onde, no primeiro caso, haveria uma correspondência monetária relacionada ao mercado e, no segundo, uma valência quanto à utilidade. Na Análise de Valor é considerado ainda, a partir do Valor de Uso, um Valor de Estima; e ambos, decorrentes das Funções (atividades) desempenhadas pelo produto ou serviço (que são sintetizadas por um verbo e um substantivo) e, classicamente, divididas em: de Uso (ligada à utilidade) e de Estima (ligada à vontade) e também: Básicas (razão de ser do produto ou serviço) e Secundárias (assessórias e estéticas).

Cabe ressaltar que nem sempre o que o cliente pede é o que realmente de mais indicado necessita. Um exemplo interessante é o do cidadão que solicita um copo d’água e o balconista aponta-lhe um fuzil. O cliente, após o susto, agradece satisfeito e vai embora feliz da vida, já sem o soluço que o atormentava.

Na Análise de Valor busca-se o “justo necessário” aos objetivos planejados. E aí entra a análise funcional do que é almejado oferecer em benefícios ao cliente, de modo a propiciar clara percepção do acréscimo de valor e diferencial dos serviços propostos. Como na QFD, é importante o estabelecimento da forma (customização, segmentação relativa ou padronização), exclusivamente própria ou com terceiros mediante cooperações e parcerias, bem como, dos “valores alvo”, prioritariamente para os requisitos que consolidarão ou fortalecerão os “fatores críticos de sucesso” do negócio.

Embora fique tentado a entrar nos detalhes da AV, deixo apenas as indagações: O que tem maior valor: a água ou o diamante? Qual o peso dos critérios objetivos e dos subjetivos numa análise de funções? Por que optamos por determinado restaurante ou clínica ou oficina mecânica ou veículo adquirido, entre tantas opções? Nossas escolhas são sempre analíticas e contingenciais, decorrentes da razão no momento, entre os bônus percebidos (ganhos basicamente nas funções secundárias: atenção, conforto, beleza, diferenciação, status, comodidade, agilidade, atualidade etc.) e os ônus previstos (preços, esperas, esforços, riscos etc.)?

Quanto ao Just in Time (JIT), também com suas origens após a 2ª Grande Guerra, adotado pela Toyota e popularizado no Japão na década de 70, é uma filosofia que visa à produção enxuta, contínua e nivelada; proporcionando compressão dos tempos, dos espaços e dos insumos, mediante adequação dos estoques, dos transportes, dos “setups” e “lead times”; com flexibilização da mão-de-obra e das barreiras entre as etapas dos processos, permitindo rápidas reorientações. Por esta filosofia, quando voltada para serviços, os processos se ajustam pela demanda iminente do cliente (interno ou externo), implicando num planejamento espiral, célere e maleável.

No que diz respeito às pessoas, preceitua fundamentalmente investir na autonomia, responsabilidade, aprendizado e atitude, com um dinâmico fluxo de informações e ênfase na visibilidade pelo significativo emprego do “5S”, “Kanban”, “Poka-Yoke” e “Jidoka”; consolidando o lema “limpo, leve, rápido e visível”, alicerces do JIT (no nosso caso, adaptados às características dos processos em serviços).

Para sobrevivência no mercado, é capital aumentar sempre o “valor” dos serviços. Este “valor” deve ser necessariamente de fácil percepção pelo cliente e claramente expresso por uma série de “qualidades-benefícios” que se convertem em reais vantagens competitivas. O serviço apresentado deve ser uma experiência gratificante e especial para o cliente. Sua forma, antes cartesiana, altera-se para holística.

Estes princípios e ferramentas, quando estudados e praticados com o devido carinho; mais que instrumentalizar projetos, tenderão a ser incorporados, ou melhor, metabolizados, na forma de gestão dos nossos processos. Criarão raízes no subconsciente, propiciando-nos dia a dia, insights para lidar com o paradoxo da necessidade de formulação e implantação de inovações relevantes, embora simples e objetivas, neste mundo cada vez mais rico em ambiguidades, complexidades e subjetividades.

Tom Peters tem gritado: “Reimagine!” e Ms Rosabeth Kanter vem repetindo por mais de 20 anos: “terão sucesso as organizações que reunirem os 5 Fs: fast, focused, flexible, friendly e fun” (em português, considero mais indicado os 6 As: agilidade, acuidade, adaptabilidade, amabilidade, alegria e atualidade). Lembrando ainda, Sêneca e Drucker: “Não há vento favorável para aquele que desconhece seu porto de destino” e “a melhor maneira de prever o futuro é cria-lo”.

Por: Wilson W. A. D’Ávila – Administrador com formação em Marketing e especialização em Gestão da Qualidade

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Leandro C. Coelho, Ph.D., é Professor de Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos na Université Laval, Québec, Canadá. Conheça mais no menu Sobre (acima).