Gerenciando a capacidade em UTIs

Gerenciando a capacidade em UTIs

Gerenciar o “fluxo de pacientes” é um dos aspectos mais desafiadores de qualquer unidade tratamento de saúde. Seja um hospital ou uma clínica, existe uma capacidade limitada de recursos mas aparentemente uma demanda interminável de pacientes, dos quais pelo menos uma parcela precisa de tratamento imediamente. Gerenciar a capacidade é então é uma tarefa crítica. Fazer este acompanhamento criterioso é ainda mais importante quando estamos falando das Unidades de Terapia Intensiva (UTI). As UTIs são feitas para tratar os pacientes mais doentes e é lá que qualquer hospital gasta muito dinheiro, muito rápido.

Um hospital que realiza a tarefa de gerenciar sua UTI muito bem é o Montefiore Medical Center, em Nova Iorque. O Wall Street Journal traçou o perfil muito interessante do que eles fazem (Critical (Re)thinking, 26/Mar/2011).

Gerenciar o fluxo de pacientes que entram e saem dos 78 leitos para tratamento médico e cirúrgico de adultos da UTI, e prever quem mais poderá precisar de um tratamento de alto nível de cuidados em qualquer dia requer um gerenciamento de precisão. Muitos hospitais não conseguem fazer isso eficientemente, mas o Montefiore faz – graças às inovações de Vladimir Kvetan, diretor de medicina de tratamento intensivo, ao longo da última década.


Entre as inovações: times de especialistas em tratamento intensivo visitam os pacientes críticos antes que eles precisem ir à UTI para determinar que tipo de cuidado eles realmente precisam e em qual local do hospital este tratamento pode ser obtido. Um sistema de “UTI sem paredes” pode oferecer tratamento com nível de UTI em qualquer lugar, caso um leito não esteja imediatamente disponível. Pacientes terminais são realocados para onde possam receber tratamentos paliativos ao invés do tratamento de alta tecnologia e muito caro. E todas as UTIs do Montefiore – para tratamento, cirurgia, neurocirurgia e cardiologia – são gerenciadas por um único departamento de tratamento intensivo, e não a departamentos individuais, facilitando o fluxo de pacientes e minimizando guerras de territórios.

Estas mudanças no tratamento intensivo ajudaram o Montefiore a reduzir suas taxas de mortalidade de 3,5% em 1997 para 1,8% em 2009. Nas UTIs de tratamento e cirúrgicas, a taxa de mortalidade despencou de 36% nos anos 80 para menos de 8% em 2004 – em parte porque muitos pacientes terminais são realocados em outros departamentos para receber tratamentos paliativos.

demanda e oferta de leitos de utiEsta gestão agressiva nas UTI tem retornos que vão além das enfermarias das unidades. Como os leitos estão disponíveis na UTI, então as cirurgias podem acontecer nos horários agendados e a sala de cirurgias não fica ociosa. Igualmente, a emergência não fica cheia de gente incapaz de ser aceita nos leitos. No Montefiore, o departamento de emergência viu a demanda crescer 45% sem sobrecarregar a UTI.

Mas então, qual o segredo? Ao que parece, os créditos vão para o controle de admissão, um estudo em teoria de filas. Em bom português, significa não deixar as pessoas entrarem.

O Dr. Kvetan, que entrou no hospital em 1983 e tornou-se chefe do tratamento intensivo em 1999, começou a fazer as mudanças há 10 anos quando percebeu que muitos pacientes na UTI não precisavam de tratamento tão intensivo. Eles precisavam de uma avaliação melhor e mais rápida antes de chegar lá. Então ele criou um sistema que fizesse exatamente isso, enquanto deixava mais leitos disponíveis na UTI para pacientes que poderiam se beneficiar mais deles.

Parte disso envolveu converter o Montefiore de um sistema “aberto”, onde os médicos colocavam seus pacientes na UTI e continuavam tratando deles, para um sistema “fechado”, onde um grupo de especialistas em tratamento intensivo decide qual paciente será tratado na UTI e assume a responsabilidade por este paciente. Estudos mostram que alguns pacientes do sistema fechado perdem a familiaridade com seus médicos, mas as taxas de sobrevivência são maiores porque os especialistas têm mais treinamento para as situações críticas.

O que garante o funcionamento do sistema fechado é o time de especialistas do hospital que visita os pacientes para determinar se eles são os melhores candidatos para a UTI. Assim, ao invés de avaliar os pacientes depois que eles chegam na UTI, essa avaliação pode ser feita enquanto eles ainda estão em outra parte do hospital, usando menos recursos.

Este é um exemplo de como mudanças operacionais podem melhorar (e muito!) a performance de um sistema. No primeiro momento, a mudança crítica – melhor regulação de quem ganha acesso aos recursos mais caros – é bem simples. Colocar em prática e manter este sistema funcionando, por outro lado, é o grande desafio. Primeiro, você precisa tirar um poder de decisão de alguns médicos. Este deve ser um remédio difícil de engolir para alguns deles. Segundo, e talvez mais difícil ainda, é que você tem que dizer às pessoas que você não está fazendo tudo que é possível para salvar a vida dos seus entes queridos. Esta seria uma reação racional e bem humana, e por isso é uma notícia que muitas pessoas não aceitarão com facilidade.

Baseado no texto “Managing capacity of itensive care units” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro Callegari Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

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Leandro C. Coelho, Ph.D., é Professor de Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos na Université Laval, Québec, Canadá. Conheça mais no menu Sobre (acima).