Logística de classe mundial – parte 2

Logística de classe mundial – parte 2

Esta matéria será dividida em duas partes:

Parte 1: Pesquisas preliminares para identificar fatores e características históricas que levaram ao desenvolvimento da logística de classe mundial.

Parte 2: Discussões sobre as qualidades de uma empresa com logística de classe mundial e conclusões.

Texto de autoria de Neimar Follmann e Douglas Hörner

1 – GENERALIZAÇÃO

Elaborar e melhor entender os aspectos fundamentais de uma performance logística superior.

A partir do modelo elaborado na pesquisa da Liderança da Vantagem Logística, desenvolveu-se outro com base nos dados das pesquisas e entrevistas. E este é o que demonstra os quatro pontos chave necessários para que se alcance um nível logístico de classe mundial.

Este modelo destaca quatro competências:

–          Posicionamento;

–          Integração;

–          Agilidade;

–          Mesuração;

A seguir será visto o modelo, representado na figura 02, que representa a integração destas quatro competências.

modelo de competências logísticasFigura 2 – Modelo de competências logísticas

Fonte: The Global Logistics Research Team, 1995

O que são competências?

–          Uma síntese de capacidades em um estado suficientemente lógico, coerente e gerenciável para ganhar e manter determinados clientes;

–          Resultado da fusão de capacidades dentro de quatro áreas: posicionamento, integração, agilidade, e mensuração;

–          Ponto no qual o controle começa a se confundir com o negócio como um todo.

O que são capacidades?

–          Primeiro nível de abstração ou generalização da melhor prática em situação apropriada;

–          Universal para o controle de 17 generalizações;

–          Qualidades essenciais que podem ser observadas e medidas.

A figura 03, abaixo, representa como ocorre a formação das competências.

Além das definições acima de Capacidade e Competência, podem ser observadas nesta figura o core competency, as diretrizes e as práticas. As práticas, são aquelas selecionadas para servirem de modelo, ou seja, as boas práticas. Estas irão servir para o estabelecimento de diretrizes, que será uma espécie de postura a ser assumida por todos na organização. As diretrizes levam ao desenvolvimento da capacidade, e esta ao desenvolvimento da competência. Já o core competency é resultado da sinergia das competências, é o que a empresa realmente quer atingir, é o resultado de todo o esforço realizado no restante da cadeia.

formação de competênciasFigura 3 – Formação de competências logísticas

1.1 Posicionamento

Diz respeito à seleção do posicionamento estratégico e posicionamento das estruturas para guiar a logística operacional.

O posicionamento começa com a determinação da estratégia. As estratégias estabelecem os objetivos e a forma como eles serão alcançados, visando desafiar a velocidade da operação logística. A estrutura diz respeito a como os recursos humanos e físicos são organizados e alocados para implementar a estratégia.

A tabela abaixo apresenta as capacidades e suas respectivas diretrizes formadoras da competência do posicionamento.

O posicionamento é composto pelas seguintes capacidades:

–          Estratégia;

–          cadeia de suprimentos;

–          Rede;

–          Organização.

Capacidades e diretrizes da competência Posicionamento

Estratégia: O estabelecimento dos objetivos financeiros, de canal e de clientes e os meios para alcançá-los.

  • Compromisso com alto nível do serviço básico;
  • O pedido perfeito;
  • Seleção dos clientes;
  • Compromisso com a integração do processo interno;
  • Compromisso com o segmento logístico.

Cadeia de Suprimentos: O Alinhamento dos recursos logísticos através das alianças de canal.

  • Intenção Estratégica;
  • Extensão Interorganizacional;
  • Leveraging (uso de dinheiro emprestado para comprar empresas)

Rede: A estrutura e o desenvolvimento  de recursos físicos

  • Presença Local;
  • Soluções Pontuais;
  • Atração;
  • Compreensão;
  • Velocidade.
  • Desenvolvimento de Recurso

Organização: A estrutura e o desenvolvimento dos recursos humanos

  • Autoridade;
  • Processo;
  • Aprendizagem;
  • Dinâmica;
  • Time;
  • Lealdade;
  • Infocratico (diferente de burocrático, mais flexível, “baseado na era da informática”;
  • Virtual

1.2 Integração: Trata do alcance da excelência operacional logística interna e da expansão para além da fronteira de uma sólida cadeia de suprimentos. Em outras palavras, trata do que fazer e como fazer para criar a excelência operacional logística. Estar integrado significa que uma empresa  incentiva determinadas iniciativas seguindo regras formalizadas projetadas para facilitar o alcance das metas estabelecidas.

É a integração interna e externa que configura como as empresas com logística de classe mundial desenvolvem sua participação na relação com a cadeia de suprimentos.

A integração é composta pelas seguintes capacidades:

–          Unificação da Cadeia de Suprimentos;

–          Tecnologia da Informação;

–          Compartilhamento da Informação;

–          Conectividade;

–          Padronização;

–          Simplificação;

–          Disciplina.

A tabela abaixo relaciona as diretrizes ligadas a cada uma destas capacidades.

Unificação das Cadeias de Suprimentos: Relativa intensidade através do canal de distribuição.

  • Especificação dos papéis;
  • Estabelecimento de diretrizes relacionadas ao o que fazer e como fazer;
  • Divisão do ganho;

Tecnologia da Informação: Projetos e investimentos em hardware, software e rede para facilitar o processamento e a troca.

  • Troca;
  • Integração;
  • Planejamento para facilitação

Compartilhamento da Informação: A troca de dados chave técnicos, financeiros, operacionais e estratégicos

  • Dedicação;
  • Formas de compartilhamento

Conectividade: A capacidade de trocar dados em tempo, de forma precisa e utilizável

  • Tecnologia;
  • Facilidade

Padronização: Estabelecimento de políticas e procedimentos comuns para facilitar as operações logísticas

  • Mapeamento do processo;
  • Implementação;
  • Padronização industrial

Simplificação: Desenho de rotinas e trabalhos para melhorar a eficiência e efetividade

  • Reengenharia;
  • Mentalidade “Less is Better” – enxuta;
  • Modularização

Disciplina: Aderir a políticas e procedimentos comuns

  • Complacência;
  • Performance previsível e precisa;
  • Estrutura de recompensas encorajadora.

1.3 Agilidade: Relaciona à competitividade da empresa. Está relacionado à capacidade da empresa em relação à:

–          Relevância;

–          Alocação;

–          Flexibilidade.

A tabela 03 apresenta as diretrizes relacionadas a cada capacidade.

Relevância: A habilidade de manter o foco nas mudanças das necessidades dos clientes

  • Proteção dos clientes principais;
  • Presença logística dominante;

Alocação/Personalização: A habilidade de responder às necessidades particulares de cada cliente

  • Lançamentos;
  • Alinhamento das ordens de entrega;
  • Sincronização;
  • Remessa.

Flexibilidade: A habilidade de se adaptar a circunstâncias inesperadas.

  • Rotina;
  • Adiamento:
  • Tempo;
  • Forma

1.4 Mensuração: Está ligado com o monitoramento interno e externo dos resultados. Ou seja, apresenta que nível a empresa já alcançou. Isso se torna extremamente importante quanto um projeto está iniciando e o gestor precisa identificar que nível de desenvolvimento já alcançou, para poder responder se está ou não tendo sucesso. Um alto nível em todas as quatro competências requer compreender a melhoria contínua. A mensuração ocorre de acordo com as seguintes capacidades:

–          Avaliação Funcional;

–          Avaliação do Processo;

–          Benchmarking;

Avaliação Funcional: O desenvolvimento de uma capacidade de mensuração da performance funcional compreensiva

  • Controle;
  • Precisão

Avaliação do Processo

  • Custos:
  • Análise do custo total;
  • Custeio baseado em atividades (Custeio ABC);
  • Gestão baseada em atividades
  • Orientação aos clientes;
  • Métricas da cadeia de suprimentos

Benchmarking: A comparação das métricas e processos com as melhores performances

  • Benchmarking interno;
  • Benchmarking competitivo;
  • Benchmarking não restritivo

capacidades estratégicas na logísticaFigura 4 – Capacidades estratégicas na logística
Fonte: Adaptado de The Global Logistics Research Team, 1995

Nenhuma das empresas pesquisadas alcançou um desempenho ótimo nas 17 capacidades acima relacionadas. Porém, todas tiveram uma evolução substancial em todas as áreas.

2. UNIVERSALIDADE

O segundo objetivo foi o de verificar se as capacidades acima eram aplicadas em todas as empresas de logística classe mundial. O que pode ser constatado é que em algumas empresas algumas capacidades específicas eram mais desenvolvidas, enquanto que outras empresas tinham outras capacidades mais desenvolvidas. Em ambos casos as 17 capacidades estavam desenvolvidas em certo nível.

3. DINÂMICA

O desafio do gerenciamento da mudança. As melhores empresas aperfeiçoaram seus procedimentos de gestão para poder prever e realizar as mudanças continuamente. Existe nas empresas mais desenvolvidas uma base de informações que servem como base para desenvolver a mudança necessária. O resultado é a habilidade de alcançar mudanças planejadas, muito menos vulneráveis do que aquelas induzidas por uma crise.

O modelo que é apresentado como o adotado pelos gerentes dessas empresas é o que aparece abaixo, na Figura 05.

dinâmica do posicionamento logístico

Figura 5 – Dinâmica do posicionamento logístico adotado pelas empresas

Geralmente, imagina-se que somente o fracasso leva às mudanças. Mas nas empresas com logística de classe mundial isso ocorre constantemente. Por isso a medição do desempenho, independente do fracasso ou sucesso ocorre constantemente.

O ocorre então a necessidade de renovação, que influência o posicionamento.

Em seguida, na modificação do sistema, as capacidades ligadas à integração tem suas características melhoradas.

E por fim, a agilidade com que esse processo ocorre é que torna possível o aumento da competitividade.

4. RELEVÂNCIA

O guia lógico para perseguir este objetivo era a intuição de que excelência era o simples reflexo de uma boa prática gerencial.

As empresas com logística de classe mundial simplesmente fazem as coisas melhor e por isso obtém resultados melhores.

Ser uma empresa com logística de classe mundial é importante e faz a diferença.

Conclusão:

A pesquisa conclui com alguns desafios emergentes para o século 21.

  • A Logística, para o futuro próximo, será dominada pelos desafios da gestão da mudança;
  • A Logística se tornará global;
  • O modelo universal da Logística de Classe Mundial vai continuar a envolver e descrever uma disciplina em desenvolvimento;
  • A estratégia logística crescente alcançará a vantagem competitiva sendo finalmente adaptada para as necessidades do consumidor;
  • Crescente ênfase será dada ao estabelecimento e manutenção de um forte relacionamento no canal de suprimentos;
  • Considerável prioridade gerencial e esforço serão focados na próxima geração de facilidades em rede e arranjos operacionais.
  • Ênfase em Tecnologia da Informação continuará a alterar de uma gestão de mudança geral e controlada para um meio pelo qual se consiga atingir clientes específicos.
  • As estruturas das organizações se tornarão difíceis de serem generalizadas e a incerteza continuará conforme as empresas forem mudando de uma gestão funcional para uma gestão por processos.
  • A mensuração se desenvolverá significativamente em modelo como em importância.
  • Sistemas de recompensa e reconhecimento evoluirão rapidamente para encorajar um trabalho diferenciado, significante.
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Authored by: Neimar Follmann

É mestre em Engenharia de Produção com foco em Logística e Transportes, pela Universidade Federal de Santa Catarina. É formado em Administração e possui especialização em Métodos de Melhoria da Produtividade pela UTFPR. Possui experiência na gestão de frota, em empresas de transporte de cargas, e logística industrial, no ramo moveleiro. Cursa Doutorado em Engenharia de Produção na UFSC.