O que fazer para ter uma cadeia de suprimentos flexível?

Matéria publicada na edição 03 de março de 2008 da Revista MundoLogística:

A flexibilidade na cadeia de suprimentos – A importância da flexbilidade e o que fazer para que ela seja um sucesso.

Autores: Leandro Callegari Coelho, Neimar Follmann, Carlos Taboada.

Como é possível tornar flexível uma cadeia de suprimentos e quais os benefícios deste fato para as empresas envolvidas? Este artigo busca responder esta pergunta, começando com uma discussão acerca de gestão da cadeia de suprimentos, da flexibilidade enquanto um objetivo de desempenho das empresas e finalmente de flexibilidade na cadeia de suprimentos. Além disso, são apresentadas algumas competências necessárias para o sucesso de uma cadeia flexível. Com isso, espera-se contribuir para o desenvolvimento de estratégias que tornem as cadeias, através de seus elos, mais sensíveis às mudanças, capazes de se adaptarem a novas exigências e necessidades.

A busca pela vantagem competitiva nas organizações tem alcançado estágios antes nunca vistos. A luta acirrada pelos melhores clientes, através da oferta da mais variada gama de benefícios faz com que o mercado se torne instável, fortemente inclinado às mudanças, ou seja, volátil. A volatilidade torna as empresas mais propensas ao fracasso, uma vez que se não se adaptarem de forma ágil, buscando parcerias, implantando novas tecnologias de operacionalização e gestão, demonstrando ter uma resposta rápida ao mercado, o concorrente o fará. É necessário, portanto que as organizações sejam flexíveis.

Ser flexível é ter a habilidade para responder às mudanças em padrão de consumo, o que significa ter um diferencial competitivo e, na busca por esse diferencial competitivo, as organizações vem encontrando diferentes soluções. Entre elas o gerenciamento da cadeia de suprimento, ou como é conhecida internacionalmente, Supply Chain Management (SCM). Desta forma, se antes as empresas necessitavam ser flexíveis, individualmente, agora é necessário que a cadeia como um todo o seja. O objetivo deste artigo é apresentar o que é e como é possível tornar uma cadeia de suprimentos flexível. Para isto são apresentadas soluções através do embasamento conceitual de cadeia de suprimentos, de flexibilidade e, por fim, da flexibilidade na cadeia de suprimentos. Apresenta-se ainda um novo conceito, uma nova descrição, do que seria flexibilidade na cadeia de suprimentos.

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Ser o melhor, o mais rápido e estar mais próximo parece ser o ideal para que uma organização se mantenha competitiva. É o que afirma Christopher, uma das maiores autoridades na área de SCM. Segundo ele as regras da competitividade estão mudando. Foi-se a época em que marcas poderosas e bem trabalhadas garantiam o mercado para a empresa. A vantagem competitiva é, agora, o resultado da convergência de três fatores: Consumidores leais; Clientes comprometidos e Cadeia de Suprimentos superior. Todos os três são interdependentes e interconectados.

Cadeia de Suprimento pode ser entendida como a gestão do relacionamento entre fornecedores e clientes, visando atender melhor o cliente, a um custo menor para a cadeia de suprimentos como um todo. Assim, a gestão da cadeia de suprimentos visa a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final seguindo até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente.

Deve estar claro para as empresas que trabalham num modelo de cadeia de suprimentos, o fato de que todo o trabalho visa aumentar o valor do produto ou do serviço ao cliente. Conseqüentemente, a empresa desenvolverá uma vantagem competitiva.

Flexibilidade

Flexibilidade, no contexto logístico, é a habilidade de se adaptar a circunstâncias inesperadas. Estas, por sua vez, são fatos originários de um mercado composto por consumidores que possuem cada vez mais condições de exigir produtos e serviços diferenciados, e ainda, em que na grande maioria das vezes há uma empresa disposta a atender tal solicitação. É importante ressaltar que flexibilidade não quer dizer que a empresa esteja sempre mudando. Mas sim, que ela esteja em condições de se adaptar ao mercado quando ele sinalizar.

Daí a importância de ter a clareza de qual segmento de mercado está sendo atendido. Em uma possível situação de não-segmentação a empresa necessitaria atender a diferentes solicitações, o que exigiria um esforço superior, muitas vezes incompatível com suas condições.

Esta adaptação pode se dar em diferentes segmentos ou magnitudes, por exemplo:

- flexibilidade de mix: quando o cliente deseja tipos e volumes diferenciados dos produtos. Imagine-se uma montadora de automóveis, que precisa decidir se fará carros com 2 ou 4 portas, com ou sem ar condicionado, com ou sem direção hidráulica, de que cor, com quais acessórios… a gama de opções cresce exponencialmente.

- flexibilidade de entrega: as reposições para o consumidor serão fixas ou variáveis? Será através de reposição contínua (quantidade fixa e período variável) ou reposição periódica (quantidade variável e período fixo).

- flexibilidade estratégica: com a entrada de um novo concorrente no mercado, fusões entre concorrentes, lançamento de novos produtos e outras questões dessa natureza, como a empresa reage? Que decisões tomar? Sejam quais forem, precisam ser calculadas, pois os efeitos serão sentidos através de muitos períodos, e a decisão incorreta neste estágio pode acarretar grandes prejuízos.

A flexibilidade necessária é, ainda, resultado das incertezas, da vinculação temporal e da liberdade discricionária. Onde:

-    A incerteza, comum a todas as empresas, é resultado imediato da volatilidade;

-    A vinculação temporal está ligada ao fato de que muitas ações desenvolvidas hoje não serão facilmente revertidas num curto prazo;

-    A liberdade discricionária diz respeito à liberdade de, por exemplo, fechar uma empresa sem que seja necessário pagar um alto preço por isso. É estar livre frente aos parceiros comerciais, é possuir dinheiro em caixa e poder comprar à vista para priorizar o recebimento de matéria prima frente à concorrência, por exemplo.

Analisando a figura 01 pode-se ter a clareza do que é o contexto da competitividade no campo estratégico da empresa. O objetivo é atingir um alto nível de competitividade, ou seja, ter capacidade de disputar mercado com vários concorrentes qualificados. Porém, percebe-se que vários fatores estão envolvidos, entre eles os recursos da produção (Tecnologia, Mão-de-obra e Infra-estrutura Flexíveis) o que influencia diretamente nas atividades de produção da empresa. Ou seja, quanto mais flexível for o processo produtivo, melhor poderá ser definido o mix de produtos e os processos logísticos a este relacionados, seja através de entregas de volumes menores, mais rápidas, etc.

Isso acaba por influenciar a performance geral da produção, medida pela disponibilidade de produtos, produtividade e confiabilidade da estrutura e das informações. Todos estes fatores alinhados definirão o quanto a empresa será competitiva.

Figura 1 – Modelo de um sistema flexível

Fonte: Adaptado de Slack (1987)

Flexibilidade na Cadeia de Suprimentos

Estar numa cadeia de suprimentos flexível significa estar trabalhando em parceria e de forma coordenada. Flexibilidade para os parceiros na cadeia de suprimento é alcançar um alto grau de coordenação para mudança. O importante é poder reagir positivamente e em conjunto. É necessário, portanto, que todos os membros estejam preparados para atender ou criar novos desafios ao mercado.

Uma cadeia de suprimentos flexível deve ser vista como uma oportunidade de desenvolver um diferencial frente ao mercado. Tornar-se uma empresa flexível significa estar apta a mudar e adaptar-se às solicitações do mercado. Isso não quer dizer que seja necessário estar constantemente mudando, como já foi mencionado anteriormente. Assim, uma cadeia de suprimentos flexível é aquela em que todas as empresas envolvidas na rede conseguem se adaptar, coordenadamente, com o objetivo de atender ou criar uma demanda diferenciada, de forma competitiva

Adaptar-se coordenadamente significa que é necessário que todos sigam uma estratégia em comum e ao mesmo tempo, de forma efetiva. Neste ponto é preciso considerar a importância da comunicação e da política de gestão das empresas. A primeira é influenciada pelas ferramentas de TI utilizadas e a sua compatibilidade. A segunda é resultado da visão das pessoas que a desenvolvem, ou seja, consideram-se fatores como conhecimento, confiança e gestão de pessoas, por exemplo, especialmente em nível estratégico.

Não se pode deixar de mencionar a governança da cadeia, pois é preciso ter uma liderança que norteie as atividades de todo o grupo.

Atualmente a liderança da cadeia está posicionada nas mãos das empresas que estão mais próximas dos clientes, por exemplo, redes de supermercados e varejo. Existem exceções, mas no geral são estas empresas que ditam as regras para o restante da cadeia, mesmo que não seja num modelo gerenciado. Isto ocorre por um simples fato: proximidade com o consumidor.

Atender uma demanda diferenciada envolve questões como quantidade, qualidade, especificações técnicas, urgências esporádicas, promoções, etc., muitas vezes exigidos pelos clientes. Já criar uma demanda diferenciada significa que as empresas serão capazes de criar sinergia suficiente para desenvolver estratégias que visem aumentar sua lucratividade, através de melhores produtos, serviços, atendimento e inovações.

A diferença entre criar e atender uma demanda diferenciada está no fato de que quando uma empresa cria uma demanda, ela está agindo pró-ativamente. Ou seja, é a empresa que desenvolve uma necessidade para o mercado. Porém, quando os concorrentes criam essa necessidade diferenciada, é necessário que a empresa ofereça o mesmo, sendo necessário atender a essa demanda específica, mas de forma reativa.

A flexibilidade necessária para a cadeia de suprimentos deve, portanto, passar pela aquisição de algumas competências, destacando-se a governança e a troca de informações.

Os fatores acima mencionados devem visar sempre a competitividade da empresa. As ações devem levar em consideração a necessidade do lucro a curto, médio e longo prazo, a satisfação de pessoas e, principalmente, criar maior percepção de valor para o cliente.

Há, ainda, a necessidade de uma visão de restrições em rede, dirigidas pelo comportamento do cliente, e não mais de restrições locais e dirigidas por custos. Ou seja, antes as empresas se preocupavam única e exclusivamente com seu negócio, o que restringia as ações em redução de custos, a curto prazo, e a longo prazo ações ligadas a produtos e serviços. Porém, com o trabalho em rede é preciso prever, conhecer ou antever o comportamento do cliente e tratá-lo como base para as ações de toda a rede, o que não se restringirá a redução de custos. Pois, se antes ações ligadas a solução de problemas eram muitas vezes impossibilitadas devido a falta de comunicação em rede, agora esta restrição não deve mais existir.

É comum pensar que empresas ou cadeias flexíveis são instáveis. Muito pelo contrário: comumente são muito estáveis. A estabilidade é fator fundamental para que seja possível organizar as mudanças necessárias. Uma empresa instável não teria condições de identificar quais fatores necessitam ser melhorados, ou em outras palavras, não conseguiria identificar as restrições do sistema. A estabilidade é conquistada com a formalização de processos, o que será visto a seguir.

O que Fazer para ser Flexível

A flexibilidade é alcançada quando a cadeia reduz o tempo de atendimento, ou ciclo do canal, enquanto implementa um sistema de produção puxado pela demanda. Atrelar o suprimento à demanda é identificar a restrição do sistema – seja ela capacidade, inventário, informação ou caixa – explorando a restrição até que alcance a demanda.

Destacam-se duas ações principais. A redução do tempo de ciclo do canal e a implementação de um sistema de produção puxado pela demanda. A redução do tempo de ciclo do canal visa agilizar e facilitar o processo de comunicação e de transformação de uma necessidade em ações. Já um sistema de produção puxado pela demanda significa utilizar um modelo de produção há tempos muito explorado e conhecido como “Modelo Toyota de Produção”. A seguir será visto o processo de implantação destas duas propostas.

Redução do Tempo de Ciclo do Canal

Quando a cadeia trabalha com base na demanda, as chances de se produzir algo que não seja consumido são muito menores. O que diminui os custos com manutenção de estoques e obsolescência de produtos da empresa. A redução do tempo de ciclo do canal pode ser feita, com base no seguinte modelo:

1. Melhorando o design da rede;

2. Criando relações flexíveis com terceiros;

3. Simplificando processos;

4. Melhorando a conectividade.

O design da rede é melhorado, a partir um sistema de melhoria contínua. Ou seja, uma vez desenvolvida uma rede de fornecedores parceiros, esta deve ser avaliada continuamente, para que seja possível efetuar as mudanças necessárias. O foco sempre deve ser o recurso, o elo, restritivo.

Para que seja possível avaliar continuamente os processos é necessário que eles estejam padronizados e formalizados. Ou seja, não se avalia algo que não se conhece e não sabe por que algo acontece. Uma vez que este ponto esteja atendido é possível efetuar mudanças de forma mais ágil e correta, visando sempre atender a demanda.

É necessário considerar fatores como geografia, custos, utilização e capacidade, características das empresas, como a cultura, movimentação dos bens, abertura/fechamento de armazéns, melhor modal a ser utilizado e canais de distribuição. O objetivo é atender as características da demanda e do fornecimento. Desta forma, a cadeia não será rígida a padrões e imutável frente à demanda, custos e níveis de serviço.

No atual contexto do mercado as empresas estão tirando do seu controle boa parte do negócio através da terceirização de processos não ligados diretamente com sua core competence. Em recente pesquisa, foi identificado que 40 a 50% do tempo do ciclo do produto/processo estão fora da empresa, sendo realizado por empresas ligadas à cadeia. É, portanto, fundamental que a empresa seja flexível.

É necessário que os processos sejam simplificados. Por exemplo, em ordens de compra podem existir menos níveis de aprovação. E isso pode ser feito desenvolvendo-se relações de produtos comumente adquiridos de um mesmo fornecedor a um preço já determinado. Para estes casos não seria necessário que várias pessoas autorizassem a compra. Além disso, a tecnologia da informação e comunicação pode ser mais difundida, criando-se links entre clientes e fornecedores.

Conectividade diz respeito à integração de ferramentas. Por exemplo, muitas empresas utilizam programas para produção, estoques, logística, recursos humanos e finanças. Mas todos estão funcionando de forma isolada, o que gera retrabalho e desperdício de esforço. Além disso, pode-se conseguir um desempenho muito maior automatizando atividades, que é o caso da emissão de pedidos, onde muitas empresas têm um poderoso ERP, mas fazem o pedido ao fornecedor por telefone e fax.

Quando uma empresa possui alta conectividade fica muito mais fácil de sincronizar a produção e a demanda por materiais, num sistema puxado, que é o que veremos a seguir.

Como exemplo, vamos inicialmente trabalhar com a percepção do consumidor. Coloque-se no lugar do consumidor indo à uma loja em busca de um produto, e descobre que existem dois muito semelhantes: um imediatamente disponível e outro sob encomenda com entrega em 15 dias. Quais as chances de que você esteja disposto a esperar 15 dias se já existe um produto ao seu dispor?

Agora, visualizando a cadeia, é função desta encontrar meios para que exista a disponibilidade do seu produto no ponto de venda, a um preço competitivo. A forma de fazer isso melhor que o seu concorrente será encontrada quando for conhecida a forma como os elos da cadeia se interligam, quando a parceria entre fornecedor e cliente for facilitada e simplificada,  e quando os parceiros utilizarem em conjunto as ferramentas de tecnologia disponíveis, em muitos casos a baixo custo. Espera-se que ocorra um giro mais rápido, o que normalmente implica em diminuição de inventário, que por sua vez diminui os custos da empresa. É a redução do tempo do ciclo do canal aliada à redução de custos que irá tornar a cadeia muito mais competitiva.

O Sistema de Produção Puxado pela Demanda

Quando se fala em sistema puxado é necessário que alguns aspectos sejam atendidos. O primeiro deles é sincronizar a produção com a demanda do mercado. Desta forma tudo o que for produzido, deve ser feito em função de uma necessidade dos clientes. Assim não ocorrerão desperdícios financeiros com produção em excesso, armazenagem de produtos e obsolescência.

É necessário, porém, que a agilidade na indústria seja maior. Existem vantagens nisso. Uma delas é o fato do custo de manutenção de estoques ser menor, refletindo no preço final. A indústria se tornará muito mais enxuta, pelo fato de somente existirem produtos em processo caso estejam destinados ao atendimento de algum cliente. Isso possibilita a fabricação em lotes menores, que aparentemente custam mais caro, mas que na verdade trazem maior eficiência na expedição de mercadorias. O que precisa realmente ser controlado são as restrições e quanto tempo um produto precisará para ser produzido.

Além disso, ficará mais fácil controlar os estoques, tanto de matérias primas, produtos em processo e produtos acabados. Há o fator de que quando uma mudança repentina ocorre no mercado, esta pode ser facilmente absorvida pela empresa, estando esta, assim, mais flexível às necessidades do mercado.

Puxar a produção, portanto é outra maneira de flexibilizar seu negócio, pois você produzirá aquilo que seu cliente pedir. Para fazer isso de forma eficiente, é preciso ter o sistema de produção preparado para tal. Retornando ao exemplo da montadora de automóveis, esta tinha que produzir carros com as seguintes configurações:

- com ou sem ar condicionado (2 possibilidades)

- com ou sem direção hidráulica (2 possibilidades)

- 2 ou 4 portas (2 possibilidades)

- cor preta, branca, vermelha ou azul. (4 possibilidades)

Considerando todas as possibilidades, seriam 2 x 2 x 2 x 4 modelos de carros distintos, totalizando 32 tipos de automóveis a serem produzidos. Existe uma clara dificuldade em lidar com tamanha variedade de produtos, estoques, previsões de vendas, etc. Se parte da customização fosse feita somente depois de o cliente solicitar, o mix de produtos em processo poderia ser reduzido, trabalhando-se com produtos mais genéricos e menos específicos.

A solução encontrada por algumas montadoras é deixar que a concessionária vendedora instale o ar condicionado e direção hidráulica, ou outros componentes opcionais, se assim o cliente desejar. Desta forma, a montadora reduz sua variedade de produtos para:

- 2 ou 4 portas

- cor preta, branca, vermelha ou azul.

Ou seja, 2 x 4 = 8 variedades de produtos (contra 32 anteriores).

Em muitos casos realmente não há o modelo escolhido no pátio das concessionárias, e estas fazem o pedido para a montadora. Esta idéia pode ser ilustrada na Figura 2 a seguir, que destaca que parte do processo utiliza manufatura empurrada, enquanto o final da produção é de maneira puxada pela demanda.

Figura 2 – Modelos de produção empurrada e puxada

A pergunta que surge é onde começar para que uma empresa se torne mais flexível. Para isto deve-se:

-    Definir a escolha de um modelo;

-    Avaliar a situação presente, identificando as lacunas existentes;

-    Testar a aplicabilidade;

A definição da escolha de um modelo ocorre identificando o melhor design de rede, a partir disto definindo o que será terceirizado e o que será mantido e estabelecendo os termos que definem a flexibilidade do canal num contrato com os parceiros.

Avaliar a situação presente, identificando as lacunas existentes, significa identificar as oportunidades existentes de melhoria, verificação da facilidade de implementação, partindo-se do principio de que é necessário priorizar áreas para atingir um estado desejado: seja num setor de simples ação, ou naquele onde a mudança é mais urgente.

Há, ainda, a necessidade de especificar o que é importante: agilidade, velocidade, custos, utilização de capacidade, etc.. Isto decorre da definição da estratégia empresarial.

E por fim, é necessário testar a aplicabilidade, tendo a clara noção de que a prática revela desafios muitas vezes não identificados no processo de planejamento, ou seja, a teoria é diferente da prática. Se possível, pode-se economizar recursos e desgastes no mundo real utilizando-se uma modelagem computacional – por exemplo modelos matemáticos que minimizem custo ou maximizem lucros em função dos parâmetros de cada caso – ou então uma análise de cenários com seus respectivos planos de ação.

Um projeto piloto, com uma linha específica de produtos, por exemplo, também contribui para que sejam efetuados os acertos antes da implantação definitiva. Outra maneira de avaliar o desempenho do novo sistema seria submetê-lo ao crivo de especialistas, que através de sua experiência poderiam indicar os caminhos do sucesso e os pontos que precisariam ser melhorados. E, logicamente, é necessário avaliar o desempenho, com medidas e indicadores precisos. Para isso é preciso que esteja claro o que será avaliado, e o que deverá ser alcançado.

É necessário coordenação, manutenção do foco no cliente e na competitividade. Para isso, a estratégia da cadeia, bem como das empresas que a formam, precisa ser compatível

Considerações Finais

A cadeia flexível não é um mito. Trabalhar de forma integrada com empresas fornecedoras e clientes não é recente. Porém a influência que pode ser exercida ao restante dos componentes da cadeia é mais atual e necessária. Fala-se muito nas exigências do mercado. Porém, os agentes criadores dessas exigências são os concorrentes, empresas que desenvolveram produtos com custos menores, conseguem atender com maior agilidade, e estão sendo flexíveis.

Destaca-se durante o texto a necessidade da coordenação, manutenção do foco no cliente e na competitividade. Para isso, a estratégia da cadeia, bem como das empresas que a formam, precisa ser compatível.

A redução do tempo de ciclo do canal e a implantação de um sistema puxado pela demanda podem contribuir efetivamente para as empresas brasileiras, uma vez que os altos níveis de estoques estão entre os principais geradores de custos para as cadeias. Dentro da redução do ciclo do canal ressalta-se a necessidade de utilizar um sistema de melhoria contínua.

A maior contribuição dessa flexibilidade está na aproximação com o consumidor final, com fornecedores e clientes. A sinergia criada através de uma boa gestão da cadeia possibilitará às empresas um aumento significativo no rendimento de seus esforços, em conjunto.

A flexibilidade tem sido bastante discutida como benéfica para as empresas, principalmente no setor da manufatura, enfatizando o uso de técnicas como troca rápida de ferramentas, funcionários capazes de realizar diversas atividades (rodízio), pequenos lotes de produção, dentre outros. Mas pouco tem se debatido sobre o assunto no ambiente da logística e na relação entre as empresas da rede, onde, como visto, também pode trazer resultados positivos.

Portanto, ser uma empresa flexível é uma forma de concorrer e melhorar, mas a forma de se sobressair é tornar toda a cadeia de suprimentos flexível. Isto ocorre através da criação das competências anteriormente citadas, ou seja, por meio de ações coordenadas, do alinhamento das estratégias, da sincronização dos elos e da conectividade. É isto que tornará as empresas competitivas a longo prazo.

Ser uma empresa flexível é uma forma de concorrer e melhorar, mas a forma de se sobressair é tornar toda a cadeia de suprimentos flexível
Referências
CHRISTOPHER, M., Better, Faster, Closer. 2007
CHRISTOPHER, M., Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Thomson. 2007
GARBER, R. e SARKAR, S., Want a more flexible Supply Chain? Supply Chain Management  Review. New York; Janeiro/2007.
KUPER, A., Gaining flexibility and velocity in a volatile world. ASCET. 2001.
NOVAES, A. G., Logística e Gerencimanto da Cadeia de Distribuição: estratégia, operação e avaliação. Elsevier. 2004.
SLACK, N. The Flexibility of Manufacturing Systems, International Journal of Operations and Production Management. vol 7, nº 4, pp.35-45. 1987.
WALKER, W. T., Supply Chain Flexibility. ASCET, 2004.

O que achou desta matéria? Deixe seu recado!


Para manter-se sempre atualizado assine nossa newsletter ou nosso feed.
Curso de logística de baixo custo, online e com certificado? Clique e conheça!


Escrito Por : Leandro C. Coelho, Ph.D., é Professor de Logística e Gestão da Cadeia de Suprimentos na Université Laval, Québec, Canadá. Conheça mais no menu Sobre (acima).

em : quarta-feira, 28 out, 2009