Toyota: não enxugue tanto…
A propensão para compatibilidade de componentes e para a padronização de plataformas ajude a reduzir a complexidade em um contexto de manufatura, também poderá acrescentar riscos se o componente ou a plataforma vierem de uma única fonte. No caso da Aisin e da Toyota, descrito abaixo, destaca-se o perigo potencial.
No dia 3 de fevereiro de 1997, uma segunda-feira, a Toyota, o maior fabricante Japonês de motores, anunciou que todas as suas linhas de montagem no Japão haviam parado em virtude de um incêndio devastador ocorrido nas instalações de seus fornecedores afiliados, a Aisin Seiki. A empresa fornecia cilindros mestre de freios para vários modelos da Toyota, e era seu único fornecedor de válvulas de regulagem de fluido de freio. O incêndio revelou um dos pontos fracos do famoso sistema de manufatura enxuto da Toyota, que funciona com nível de estoque mínimo e componentes para pronta entrega (just-in-time) fornecidos por um pequeno número de empresas fornecedoras. O incêndio deixou a Toyota com um estoque de componentes vitais suficiente apenas para metade de um dia. As linhas de produção do fabricante de motores pararam pouco depois, assim como as linhas de todos os outros fornecedores da Toyota. Essa não foi a primeira vez que um evento catastrófico havia interrompido a produção em toda a kieretsu* da Toyota. A empresa havia tido problemas semelhantes em 1995, quando o terremoto “Hanshin” interrompeu as linhas de suprimento para os fabricantes de componentes na cidade de Kobe e nos arredores.
Há muito tempo, a Honda, rival da Toyota, trabalha com uma política de duplo fornecimento, em parte porque não possui uma rede de fornecedores tão intimamente ligada, em parte para se proteger contra a perda de um fornecedor essencial. A honda sustenta que há vantagens em manter certo grau de rivalidade competitiva entre fornecedores, acreditando que isso favorece a qualidade e o custo.
(*) Os kieretsu são grupos empresariais cujos membros colaboram entre si estrategicamente. São formadas verdadeiras redes de empresas, nas quais a centralidade define a hierarquia. Assim, aquelas que ocupam o centro da rede relacionam-se com um grupo de empresas, que, por sua vez, relacionam-se com outras empresas mais distantes do núcleo central.
Fonte: Caso extraído do livro: logística e Gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam valor. Autor: Martin Christopher, 2ª edição. São Paulo: Thompson Learning, 2007, pg. 257
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