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Tráfego interrompido no Canal de Suez com um meganavio encalhado

O Canal de Suez, no Egito, permite a ligação marítima entre a Ásia e a Europa sem que os navios precisem contornar o sul da África. É uma ligação que economiza tempo (e dinheiro), e um dos principais canais do mundo (junto ao Canal do Panamá, que liga o Atlântico ao Pacífico na América Central, sem precisar contornar o sul da Argentina). O Canal de Suez é um pouco maior que o Canal do Panamá, e permite tráfego de navios ligeiramente maiores.

O Canal de Suez tem pouco mais de 190km de distância e é utilizado em média por 50 navios por dia. Nesta terça-feira 23 de março de 2021, um navio encalhou e ficou atravessado no canal, impedindo sua utilização.

O canal tem 200m de largura, e é utilizado por meganavios de contêineres e petroleiros que medem até 400m de comprimento e aproximadamente 60m de largura. O navio Ever Given, da empresa Evergreen, ficou encalhado enquanto atravessava uma das partes mais estreitas do canal. Uma forte rajada de vento de 50km/h o atingiu, e ele encalhou e ficou atravessado impedindo todo o tráfego. Vários barcos de salvamento tentaram rebocá-lo, mas sem sucesso. Aparentemente não é fácil rebocar um mamute de 200 mil toneladas.

No momento do acidente, o navio era o quinto numa fila de comboio rumo à Europa, com outros 15 grandes navios atrás dele. Com mais de 2 dias de tráfego impedido, um enorme congestionamento com mais de 100 navios impedidos de continuarem suas viagens.

Em um momento em que as cadeias de suprimento estão sob enorme pressão, há risco de desabastecimento e risco para os preços e disponibilidade de petróleo. Linhas de produção correm risco de serem paradas por falta de matéria prima. A pressão logística das últimas décadas levou as empresas à trabalharem segundo a estratégia just in time, com grande dependência das redes de transporte. O transporte entre Ásia e Europa (ou América) é feito majoritariamente por navio, e este acidente mostra o quanto nossas cadeias de suprimento são vulneráveis.

A previsão meteorológica indicou o risco de ventos fortes, mas as autoridades do canal decidiram por não interromper o tráfego, pois um atraso de um dia para um desses navios custa em torno de US 60 mil. Com a interrupção total do tráfego e mais de 100 navios esperando para continuar suas viagens depois de 2 dias, o acidente causou um prejuízo global de mais de US$ 12 milhões, e ainda não tem hora para acabar.

Em torno de 30% do tráfego no Canal de Suez é de navios de contêiner como esse que encalhou, enquanto em torno de 27% são navios-tanques como os superpetroleiros, muitos deles na fila de espera. Por esse canal passam aproximadamente 10% de todo o tráfego marítimo mundial, e a cada hora a mais que o Ever Given passa encalhado é uma hora a mais de atrasos e prejuízos.

O vídeo abaixo mostra o tráfego marítimo na área no momento do acidente. Impressionante como conseguimos acompanhar o drama graças ao rastreamento por GPS!

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Expedição a partir das lojas em situação de pandemia

Ao longo dos anos, muitas redes tem usado o estoque das lojas para atender demandas online. Do ponto de vista da gestão de estoques, tratar o estoque das lojas e dos centros de distribuição como um grande estoque descentralizado faz todo o sentido. Em teoria, não há razão para recusar uma encomenda via web só porque o centro de distribuição está sem o artigo, mas o produto está disponível numa loja por aí. A realidade, claro, é mais complexa, dado que é mais complicado e custoso pegar um item que já está na loja, ao contrário de um centro de distribuição que é dedicado às atividades de armazenagem até a expedição. Além disso, há a questão de como a coleta de artigos para satisfazer encomendas online tem impacto no comportamento do cliente na loja.

Agora, acrescente a essas preocupações a forma como os artigos de expedição de locais aleatórios têm impacto no provedor logístico que tem de recolher e empacotar essas embalagens individuais. Aparentemente, a FedEx já passou por isso e desenvolveu um sistema próprio para resolver esse problema.

A FedEx limitou o número de artigos que a Kohl’s e cerca 25 outros varejistas podem enviar a partir de determinados locais, uma vez que a empresa de entregas tenta evitar que a sua rede seja sobrecarregada durante a pandemia do coronavírus. …

Em tempos normais de pico de demanda (por exemplo, no Natal), a FedEx cuida do volume da sua rede, trabalhando por meses com os clientes sobre as previsões de quantos pacotes irão enviar durante determinados períodos. A maioria dos pacotes provém de centros de distribuição, onde os caminhões trazem reboques completos para as instalações da FedEx que separam os pacotes para a sua viagem através da rede.

FedEx, Strained by Coronavirus, Caps How Much Retailers Can Ship From Stores, Wall Street Journal, 14 de Maio

Esse é o resultado de um conjunto de questões muito interessantes. Por um lado, uma loja como a Kohl’s vai ter muito inventário nas suas lojas, sem compradores à vista devido à pandemia. Por outro lado, deverão ser capazes de os abastecer a um nível razoável para satisfazer as encomendas, mantendo níveis razoáveis de distanciamento social, etc. Ou seja, transferir o trabalho dos centros de atendimento para as lojas poderá compensar a necessidade de reduzir os níveis de pessoal nos grandes armazéns.

Por outro lado, a pandemia está afetando negativamente as empresas de transporte de carga. Sim, um aumento do volume porque todos nós estamos a encomendar mais coisas online é bom, mas resulta em muitas entregas residenciais em vez de entregas comerciais. Para a FedEx, seria muito melhor entregar 30 pacotes num mesmo prédio comercial do que visitar 30 casas diferentes.

A FedEx está tentando se organizar à nova realidade. Para ela, é muito melhor coletar os pacotes num grande centro de distribuição do que em lojas espalhadas pela cidade. Se ela não impõe limites no volume de expedições a partir das lojas, ela eventualmente terá de enviar vários caminhões ao longo do dia para cada loja, para satisfazer as demandas residenciais da cidade toda.

E a pandemia continua afetando a logística. Uma nova realidade para a distribuição urbana graças ao aumento vertiginoso das compras online. O resultado em tráfego urbano é assunto para outra discussão.

Baseado no texto “Shipping from stores in a pandemic” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro C. Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

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Demanda Gestão da Cadeia de Suprimentos Supply Chain Management

Onde está meu _______?

As perturbações nos suprimentos tem afetado muitos produtos aparentemente básicos há alguns meses. Embora agora seja mais fácil encontrar papel higiênico do que era no início da longa quarentena, outros produtos continuam difíceis de encontrar. Muitos tentam explicar porque [seu produto favorito] ainda não está na prateleira. Vamos aos fatos.

Por exemplo, pense nos lenços umedecidos desinfetantes. Estes produtos estão em todas as listas de como estar seguro durante a pandemia. Isso levou a uma explosão de compras em Fevereiro e Março e as grandes marcas ainda não conseguiram recuperar o atraso. Vale a pena lembrar que ao contrário do papel higiênico, muitas pessoas não mantinham esse produto em casa, além de serem muito mais difíceis de fabricar. O Wall Street Journal resume bem a situação (Why Clorox Wipes Are Still So Hard to Find, Wall Street Journal, 7 de maio).

Os lenços umedecidos desinfetantes não são tão simples de fabricar como o álcool desinfetante para mãos. O processo de produção combina os lencinhos com um produto de limpeza, e as agências reguladoras (EPA nos Estados Unidos) mantêm critérios rígidos para que os produtos de limpeza sejam considerados eficazes para utilização contra a SRA-CoV-2, o vírus que causa a Covid-19.

E ao contrário do papel higiênico, que é encontrado em todos os lares e as empresas, apenas cerca de metade das casas americanos possuíam o lencinho umedecido antes da pandemia, segundo um executivo da marca Clorox. Isso levou a um pico de demanda ainda mais dramático, uma vez que os atuais utilizadores dos lencinhos consumiram um volume muito maior enquanto novos compradores os procuravam.

O que é que os fabricantes fizeram? Por um lado, eles têm uma variedade limitada (e isso vai se repetir ao longo deste texto). A Clorox, por exemplo, produzia alguns lenços descartáveis/compostáveis que não cumpriam as normas de desinfetantes da EPA. Esses produtos não serão encontrados nas lojas tão cedo. Reduzir a variedade traz alguns benefícios. Primeiro, eliminará a mudança de setup de produção. Ou seja, porque não farão a mudança da linha de produção com frequência, economizam o precioso tempo para trocar aromas, rótulos, volumes, cores, etc. Um segundo benefício é que deverá simplificar a previsão da demanda. Em circunstâncias normais, um fabricante teria de adivinhar qual a procura que existe para cada variante de produto. Eles correriam o risco de ter estoques demais para um produto, e de menos para outro produto. Em condições normais, vale a pena correr o risco pois um cheiro diferente, uma embalagem diferente, ou um volume diferente pode aumentar as vendas. Mas não em período de pandemia. Agora eles vão vender o que colocarem no mercado, pois estamos todos buscando os famosos lencinhos desinfetantes.

Uma reviravolta interessante para a Clorox é que eles estão apostando que isso não é passageiro, e que essa alta na demanda veio pra ficar. Eles estão investindo no aumento da capacidade de produção, o que me parece apropriado!

Outro item que desapareceu foi a farinha. Houve uma explosão na produção de pão em casa, mas há semanas que encontramos farinha e fermento nos mercados. Quem acreditaria que a função de empacotamento da logística estaria por trás disso? (Americans have baked all the flour away, The Atlantic, 12 de Maio).

Esta súbita procura desestabilizou o processo de distribuição da farinha. Na cadeia de abastecimento de alimentos industrializados, levar os ingredientes às pessoas que os querem vai muito além da disponibilidade dos próprios alimentos. Os fornecimentos de trigo têm-se mantido abundantes para as marcas de farinha, porque se envia menos para restaurantes e padarias industriais. Mas as marcas estão competindo entre si para obterem os sacos de papel em que a farinha de consumo é embalada, bem como os caminhões e motoristas necessários para a transportar pelo país. Os sacos de farinha são grandes e volumosos, e têm relativamente pouco espaço nas prateleiras das lojas.

Parte da resposta para as marcas de farinha tem sido uma mudança logística. (The Great American Baking Boom shakes the Upper Valley, Valley News, 1 de Maio):

A empresa deu conta do aumento das vendas enquanto se reequipava: acrescentou turnos e mudou os seus postos de trabalho para acomodar as necessidades de distanciamento social. Transferiu alguns carregamentos do transporte ferroviário para o transporte rodoviário de mercadorias, o que é mais flexível. E expandiu a capacidade do seu website recentemente reestruturado para tratar de mais encomendas.

Basicamente, trocaram custo por velocidade. O trem é uma opção mais barata, mas significará também maiores carregamentos e tempos de fluxo mais longos. A expedição por caminhão será mais cara por cada quilo de farinha, mas significará poder dividir mais facilmente a produção entre múltiplos mercados geográficos.

Finalmente, as massas. Esta tem algumas semelhanças com a farinha, uma vez que ela também começa com o trigo e também tem visto uma queda nas vendas a clientes institucionais. Mas também está ausente nas prateleiras dos supermercados, uma vez que a procura aumentou cerca de 30%. Uma dificuldade adicional em atender esse aumento na demanda é que algumas partes da cadeia de suprimentos produz apenas por encomenda (The Shape of the Pasta Industry, Slate, 14 de Maio).

Muitas fazendas e moinhos já tinham estoques de trigo para macarrão que podiam usar durante as primeiras semanas da crise do coronavírus, segundo James Meyer, CEO da produtora de farinha Italgrani. No entanto, a empresa, que é a maior produtora na América do Norte, teve ainda que aumentar a produção. A Italgrani produz farinha por encomenda: no início de cada semana determina quantos dias o moinho deve funcionar para satisfazer as encomendas das fábricas de massas. Em tempos normais, o moinho funciona 24 horas por dia, cinco dias por semana. Em Abril, a Italgrani passou a funcionar 24 horas por dia, 7 dias por semana.

A logística também tem sido um problema. A Italgrani teve de alugar vagões adicionais. Os fabricantes de massas, assim como as marcas de farinha, tiveram dificuldade em obter a embalagem certa e isso os levou a… reduzir a variedade. Mas o maior problema tem sido manter um número suficiente de trabalhadores:

O maior gargalo que a empresa tem enfrentado é contratar trabalhadores suficientes e colocá-los na linha de produção. A indústria de massas alimentícias normalmente já tem taxas de rotação elevadas, devido às condições de trabalho desconfortavelmente quentes causadas pelas máquinas que secam o produto, e a sua necessidade de mais trabalhadores só tem crescido durante a pandemia. Os procedimentos que a empresa implementou para rastrear o vírus nas pessoas, que inclui controles diários da temperatura e questionários de saúde, também criam um outro gargalo antes de os funcionários poderem chegar nos seus postos de trabalho. O aumento da produção tem sido ligeiramente mais fácil para empresas como esta, que se tornaram cada vez mais dependentes da automatização para tarefas como a mistura de farinha e a embalagem. As máquinas só precisam funcionar por um período mais longo e eventualmente passar por algumas modificações para aumentar o rendimento.

Quais são, então, os pontos em comum nestes exemplos? Todas estas indústrias têm registrado picos de demanda e esses picos são provavelmente transitórios. Embora seja plausível que uma maior procura de lenços desinfetantes possa durar, é difícil acreditar que as pessoas mudarão seus hábitos drasticamente, como cozinhar em casa todas as refeições. Isso favorece métodos de aumento de produção no curto prazo apenas: horas extras e redução da variedade de produtos menos populares.

Esses exemplos também mostram como partes aparentemente triviais do processo (embalagem?!) podem tornar-se constrangimentos inesperados – embora possa não ser muito surpreendente.

Baseado no texto “Where is the [fill in the blank]?” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro C. Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

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Demanda Previsão Supply Chain Management

O efeito borboleta: como uma sopa ruim na China causou falta de papel higiênico

Cadeias de suprimento são conexões complexas e inter-relacionadas entre diferentes empresas. Durante as últimas décadas, a globalização fez com que as cadeias de suprimento se espalhassem por todo o mundo. Várias fontes de economias de escala criaram um processo de desindustrialização dos países ocidentais, com muitos deles contando com a mão-de-obra imensa e barata da China e dos produtores asiáticos vizinhos.

A China é efetivamente a fábrica da humanidade. Da energia à mineração, de móveis à eletrônica de alta tecnologia, nossos tênis e smartphones são todos provenientes daquele país. Com fábricas fechadas há várias semanas, vemos agora os efeitos da ruptura de estoque aparecerem em muitas áreas da nossa vida diária.

Adicione aos níveis de produção significativamente reduzidos uma proibição de viagens e acesso reduzido à portos e aeroportos: agora não é possível enviar mercadorias do seu centro de produção para qualquer outra parte do mundo. Levará meses para que a produção e o transporte sejam restabelecidos na China, e então veremos o alto volume de pedidos de transporte chegando em diferentes aeroportos, portos, ferrovias e transportadoras na maioria dos países.

Em períodos de incerteza, as pessoas às vezes reagem de forma impulsiva. Os governos instruíram as pessoas a comprar alimentos secos e enlatados e recursos essenciais para um período de isolamento que pode ser longo. Embora o papel higiênico apareça na lista, ocorreu um certo alvoroço, pois as pessoas temiam não ter esse suprimento essencial e compraram muitas vezes a quantidade necessária, muito mais do que outros itens da lista.

O impacto desta considerável variação na demanda é observado nas prateleiras vazias. Políticas de gerenciamento de estoque como o lean e just in time dependem da produção e do transporte em tempo hábil, portanto o número de itens estocados para satisfazer a demanda é sempre baixo. Considere um produto com uso constante e demanda constante durante todo o ano (como papel higiênico), e baixa variabilidade na demanda, o que leva a previsões muito precisas, baixo desvio padrão e estoques de segurança muito baixos. Até que uma sopa ruim na China desorganize as cadeias de suprimentos globais.

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Gestão Logística Previsão

O que é Gestão de Estoques?

Gestão de estoques, no contexto de uma indústria, normalmente se refere à gestão dos recursos materiais que podem ajudar a organização a gerar receita no futuro. O responsável por essa parte da gestão é o Gerente de operações.

Por exemplo, uma loja de varejo que vende vários itens, como um supermercado ou loja de departamentos (com, por exemplo, alimentos embalados, mantimentos, roupas, itens eletrônicos etc) não costuma armazenar todos os produtos na loja. Parte do estoque de produtos é mantido em um armazém ou depósito. Chamamos de inventário a soma dos produtos na loja e no armazém.

Por que a gestão de estoques é tão importante?

Empresas que atuam como fabricantes ou montadoras, voltadas para a produção de bens, dependem fortemente de um estoque bem gerenciado por uma série de razões. No fim das contas, uma empresa que dependa de produção não pode sobreviver sem um bom sistema de gerenciamento de estoques.

Vejamos, então, algumas razões para ter um bom sistema de gestão de estoques:

Atender às demandas de forma constante

A demanda por bens e serviços específicos não será a mesma durante todo o ano. Por exemplo, a venda de condicionadores de ar tem picos durante o verão e vai para baixo durante o inverno. Roupas também tem uma demanda muito sazonal, curtas no verão e longas e quentes no inverno. Um estoque bem planejado permitirá que uma empresa cumpra as exigências – e todos sabemos que a chave para aumentar a receita é o atendimento integral da demanda.

Continuidade das operações

A gestão cautelosa dos estoques permitirá a uma empresa executar suas operações sem problemas, com continuidade. Por exemplo, se uma organização fabrica produtos que dependem de matérias-primas, é evidente que a empresa precisa de um bom estoque de matérias-primas para que as operações sigam sem contratempos.

Economia nas operações

Um sistema de gerenciamento de estoques bem administrado permite que uma empresa possa cortar custos. Por exemplo, quando chega a época das festas e a empresa prevê um aumento na demanda por alguns produtos (como chocolate na páscoa ou brinquedos no Natal), ela pode adquirir mercadorias em quantidade com antecedência, negociar preços e armazená-las para a temporada. Os principais benefícios desse exercício são que a empresa pode atender toda a demanda e quando compra em quantidade e de maneira planejada,  obtém descontos.

Quais são os princípios da gestão de estoques?

As práticas a seguir podem ajudar uma empresa a ter um estoque bem gerenciado:

Previsão da demanda:

Esta é uma habilidade especializada. Uma empresa deve ser capaz de prever demandas de bens e produtos específicos em um momento específico do ano. A empresa deve criar e manter seu sistema de inventário com base nas demandas, reais e previstas. Conheça mais sobre previsão de demanda.

Monitoramento do sistema:

Um inventário deve ter um mecanismo de monitoramento da quantidade em estoque a todo momento. A empresa deve saber com exatidão a quantidade de estoque em qualquer ponto específico no tempo.

Qualidade de armazém:

O armazém deve ser capaz de manter o estoque em boas condições. Materiais desperdiçados geram perdas de oportunidades e receitas.

A Gestão de estoques é, portanto, um desafio para a maioria das empresas. Na verdade, mesmo antes que uma empresa comece suas vendas, seu lucro ou prejuízo pode ser parcialmente explicado por quão bem a empresa é capaz de gerenciar seus estoques.

 

Este texto foi revisado por Cíntia Revisa!

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Carreira Geral Logística

Profissão e carreira em logística: o que faz o profissional de logística?

Tradicionalmente, formados em administração, economia e engenharia atuam na área. Hoje, com a popularização dos cursos de tecnologia em logística, o número de profissionais no mercado aumentou.

* Por Fernanda Nogueira

profissão e carreira em logísticaUm profissional flexível, disposto a trabalhar em horários alternativos e interessado no funcionamento de outras áreas da empresa é a pessoa ideal para atuar no setor de logística de fábricas, distribuidoras, atacadistas e varejistas do país.

O especialista em logística é responsável pela administração de materiais e recursos usados em uma empresa. Controla o estoque e a armazenagem, planeja a movimentação interna e a distribuição entre fábricas, centros de distribuição e varejo. Comunica-se com fornecedores e clientes e opera sistemas eletrônicos.

Com o mercado aquecido devido ao crescimento da economia, profissionais formados em administração, economia e engenharias em geral são procurados para a função. O objetivo é usar os espaços de armazenagem de materiais da melhor forma possível, planejar o transporte desses produtos, tudo de forma rápida e com custo baixo.

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Logística

Logística em inglês

Uma importante habilidade para o profissional de logística globalizado é poder se comunicar em inglês. Seja para fazer negociações internacionais, entender os termos de um contrato de expedição, atuar no comércio exterior, ou apenas conseguir ler manuais… inglês é fundamental.

Aqui no site você encontra o dicionário de logística de português para inglês, e também a versão de inglês para português.

Mas se seu interesse vai além, e você quer aprender mais sobre logística em inglês, temos agora o nosso site parceiro EasyLogistics.site. Totalmente dedicado à logística, mas 100% em inglês.

Não deixe de conferir e aprender: EasyLogistics.site, também presente no Facebook.

See you there!

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Vídeos

Colocando navios na água

Você já parou para pensar como os grandes navios são colocados dentro d’água?

Evidentemente eles têm de ser construídos em locais secos, e depois transportados para dentro d’água, a partir do estaleiro. Alguns fazem isso com o navio “dando marcha à ré”, mas esta forma de entrada na água que mostro nesse vídeo, de lado, é muito mais impressionante. Assim é o início da logística das viagens de alguns navios.

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Logística

Planejamento das necessidades de materiais (material requirements planning – MRP)

Imagine uma empresa que produza equipamentos eletrônicos, como aparelhos de som e TVs. Existem vários modelos, tamanhos, potências, mas muitos dos componentes e matérias-primas são comuns para vários modelos. Para satisfazer uma demanda futura, quantos componentes devem estar em estoque em cada período? Quando cada peça deve ser pedida? E quantas unidades de cada uma? As respostas para estas perguntas são dadas pelo planejamento das necessidades de materiais, ou material requirements planning (MRP, em inglês).

O que é o MRP?

A partir do plano mestre de produção, que determina a quantidade a produzir de cada item, o MRP deve indicar quando e quanto comprar ou produzir de cada componente ou matéria-prima para satisfazer o planejamento da produção.

O MRP precisa então conhecer três informações fundamentais:

1. o plano mestre de produção, para saber quais e quantos produtos devem ser fabricados
2. a estrutura de produtos (bill of materials), para saber quais os componentes de cada produto
3. os níveis de estoque de cada item

O que é a estrutura de produtos (bill of materials)?

É uma lista estruturada que indica, para cada produto final, a quantidade de cada componente, ingrediente e matéria-prima necessários.

Os itens necessários para a fabricação de um produto final tem uma demanda dependente, isto é, as quantidades necessárias são calculadas em função da quantidade de produtos finais desejados.

É função do MRP levar esta lista em consideração para determinar o plano de compras para cada item.

Por exemplo, para produzir uma mesa precisamos de um tampo (parte superior) e quatro pernas. Para produzir 10 mesas, precisaremos então de 10 tampos e 40 pernas.

Calculando o tamanho dos lotes

Nem sempre podemos comprar ou produzir as peças no volume desejado ou indicado pelo MRP. Há casos em que devemos comprar quantidades menores ou maiores, em função de diversos critérios. Abaixo veremos três: lote por lote, quantidade fixa, e quantidade econômica.

1. Lote por lote: usando esta técnica de dimensionamento de lotes, compramos exatamente o que é necessário para a produção. Nem sempre podemos comprar exatamente esta quantidade, pois o fornecedor pode impor quantidades padrão (veja abaixo). Além disso, se os custos fixos de passar um pedido são altos, esta técnica será muito cara, pois ela fará vários pedidos.

No entanto, se os custos fixos de passar um pedido são nulos, esta técnica é a melhor possível, pois ela garante que não haverão estoques. Em outras palavras, a aplicação desta técnica resulta num sistema just-in-time!

2. Quantidade fixa: as vezes, o fornecedor impõe que os pedidos sejam em lotes de uma quantidade fixa. Por exemplo, o produto desejado pode vir em caixas de 50 unidades cada. Portanto, seus pedidos devem acontecer em quantidades fixas de 50 unidades.

Se você precisa de apenas 40 unidades, terá de comprar 50. Se você precisa de 55 unidades, terá que comprar 100! Com frequência, esta técnica resulta em estoques ao longo do tempo.

3. quantidade econômica: esta técnica de dimensionamento de lotes é baseada no cálculo do lote econômico de compras (economic order quantity – EOQ).

Como quando o lote econômico de compras é calculado, fazemos algumas suposições, e quanto mais divergente for a realidade, pior será o resultado. Algumas dessas suposições indicam que a demanda deve ser constante, o que pode não ser o caso em muitos os MRPs.

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Gestão Logística

O que é e como fazer a gestão da produção

Grandes empresas de manufatura possuem diversas plantas de produção e trabalham com orçamentos e faturamentos da ordem de muitos milhões de dólares. Imagine um grande conglomerado de empresas que fabrique dezenas ou centenas de produtos em vários locais do mundo. Seus processos são únicos e envolvem custos fixos altos, e precisam manter um nível de ocupação igualmente alto.

Para fazer a gestão da produção, é preciso levar em consideração não apenas as capacidades de produção de cada usina, mas seus custos (fixos, variáveis, mão-de-obra, hora extra), e também as informações sobre a demanda futura. Portanto, essa é a hora de revisar as informações sobre gestão e previsão de demanda.

A gestão da produção trata desde o longo prazo (muitos anos) até o curtíssimo prazo (horas). Hoje veremos o planejamento agregado (longo prazo) e o plano mestre de produção (médio prazo). Os problemas de sequenciamento de produção (curto prazo) são assunto para um outro post.

Planejamento agregado de produção

O planejamento agregado da produção é o responsável pelo plano de longo prazo da empresa. Ele determina os objetivos em termos de crescimento, desenvolvimento e rentabilidade por vários anos.

Nesta etapa, não se pensa em termos de produtos, mas sim com famílias ou linhas de produtos que deseja-se comercializar. Os planos são feitos em função de meses, e muitas decisões são agregadas. Portanto, há poucos detalhes e muitas diretrizes. No entanto, sem um bom planejamento agregado de produção, a empresa pode não ser capaz de atender a demanda.

Uma das funções do planejamento agregado de produção é determinar o ritmo de produção, indicando número de funcionários necessários, se a empresa deve utilizar horas extras, se deve terceirizar parte da produção, comprar ou alugar mais máquinas, etc.

Plano mestre de produção

O plano mestre de produção, por outro lado, tem um horizonte muito mais curto, de alguns meses. Aqui, trata-se de planejar as produções para as próximas semanas ou mês de cada tipo de produto, portanto, com um nível de detalhe maior que no planejamento agregado de produção.

No entanto, o nível de agregação ainda é alto, pois não pensamos ainda em qual produto será fabricado em que dia, e de onde virão os componentes e matérias-primas (você se lembra da diferença entre componente e matéria-prima? Veja no post sobre o controle de estoques!). Além disso, o plano mestre de produção baseia-se nas previsões de demanda — mais uma razão para que a previsão seja certeira! Veja nosso post sobre previsão de demand.

Os próximos passos são a determinação do planejamento das necessidades de materiais (Material Requirements Planning), e o sequenciamento dos pedidos de produção nas linhas de montagem. Mas isso, é claro, são assuntos para outros posts!