Categoria: Desempenho

Desempenho e performance

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Companhias aéreas: pra onde vai o dinheiro?

O Wall Street Journal continua a oferecer ótimas matérias para os amantes da boa gestão.

O artigo em questão (Como as companhias aéreas gastam sua passagem, 06 de junho) tenta mapear a fração de custos cobertos pelo número de passageiros a bordo do avião. Assim, se um voo com 100 passageiros pagando a mesma tarifa, 29 pessoas (e portanto, 29% da receita) é usada para pagar o combustível queimado em vôo. Veja a figura abaixo (original, em inglês):

A imagem mostra que 29% da receita com passagens é usada para pagar combustível. Salários consomem 20%, custos ligados à propriedade ficam com 16%, enquanto impostos e taxas governamentais (nos EUA) ficam com 14%. Fazer a manutenção da aeronave custa 11 assentos, e outros custos ficam com 9%. O lucro da companhia aérea é de apenas 1 assento, ou 1% da receita com as passagens vendidas! Nos EUA, isso representa em média 164 dólares. Apenas 164 dólares de lucro por vôo.

Há algumas coisas interessantes aqui. Primeiro, é preciso se perguntar em qual medida podemos comparar custos fixos e variáveis. Por exemplo, os custos de manutenção das companhias aéreas são em grande parte fixos, independente do número de passageiros do avião. Da mesma forma, embora passageiros extras adicionem peso e, portanto, necessitem de mais combustível, não é uma relação um-para-um direta. A maior parte do combustível é queimado apenas mover o avião, independente do número de pessoas a bordo.

Os impostos e taxas, no entanto, são um pouco diferentes. Os EUA cobram um imposto vinculado ao valor do bilhete, assim como taxas de segurança ligadas a cada venda. Estes custos então devem variar proporcionalmente com o número de passageiros.

Além disso, alguns destes custos são mais obscuros e podem ser melhor controlados diretamente pela empresa. Considere a categoria “Outros”.

Nove passageiros são necessários para cobrir a categoria “Outros” – vai desde os itens oferecidos “gratuitamente” como água, refrigerantes, multas por bagagens extraviadas ou taxas extras para entregá-las.  Custos de alimentos principalmente para refeições de primeira classe, somam menos de 2% dos custos das companhias aéreas, segundo a pesquisa. Taxas de embarque para o aeroporto, publicidade, honorários advocatícios, etc,  também fazem parte desta categoria.

O artigo dá grande atenção ao fato de que apenas um passageiro representa o lucro para a empresa. Dado o histórico de prejuízos dessa indústria, é difícil se mostrar surpreso. É uma indústria com grandes custos fixos que está vendendo (essencialmente) uma mercadoria. Ninguém deve estar fazendo muito dinheiro, a menos que os recursos possam ser muito bem utilizados. (Leia mais sobre overbooking.)

Esse último ponto nos leva para outro gráfico divertido. Ele mostra como a utilização dos assentos mudou na última década.

Veja que se esta tendência continuar, as companhias aéreas estarão colocando mais passageiros em cada vôo, e quem sabe no futuro mais do que apenas 1 assento possa representar o lucro.

Baseado no texto “Airlines: Where does all the money go?” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro Callegari Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

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A ciência da influência em vendas

Semelhante ao filósofo Diógenes (413-323 a.C.), que andava pelas ruas de Atenas com uma lanterna acesa em plena luz do dia à procura de um homem honesto, os empresários atuais andam ansiosos, caminhando de um lado para outro em seus escritórios, à procura de profissionais de vendas éticos e talentosos, capazes de utilizar a ciência da influência para ajudar os clientes a decidirem pelos seus produtos e serviços. Veja a seguir algumas dicas capazes de aumentar o poder persuasivo dos vendedores:

Comece a apresentação pelo produto mais caro

O cérebro toma decisões por comparação. A ordem é crucial para a decisão. Ele compara o que veio antes com o que veio depois. Se você acaba de comprar um vestido por R$ 1.000,00, é fácil ser convencida a levar um cinto por R$ 100,00, pois ele representa só 10% a mais na compra.

A importância da reciprocidade

Todos nós sentimos a necessidade de retribuir favores que nos são prestados. Isso está na nossa estrutura psicológica. Se eu lhe dou um sorriso, você se sente na obrigação de me dar um sorriso de volta. Se eu estendo a minha mão para apertar a sua, você se sente na obrigação de estender-me também a sua para um aperto de mão. Enfim, é dando que se recebe. Da mesma forma, grosserias dão a quem as recebe o direito de retribuição. Aí reside o poder dos brindes, amostras grátis e da prática da degustação no varejo alimentar.

Concessão recíproca

Quando você recebe um não e o aceita sem objeções, você coloca o seu interlocutor em dívida para com você. Exemplo: Um garoto de oito anos chega para sua mãe que está na cozinha, fazendo o almoço, e diz: “– Posso ir brincar na casa do Joãozinho?”. E a mãe, sem pestanejar, responde: “– É claro que não!”. O filho aceita o não de sua mãe sem reclamar. Em seguida ele solicita: “– Mãe, e um biscoito, pode?” A mãe, então, responde: “– Claro, meu filho, aqui está!”.

Aí reside o poder dos vendedores de livros sobre saúde, que quando o cliente não compra os livros, porque são caros, oferece as revistas e com grande probabilidade as vende. Sabe como obter a aprovação do seu chefe para um projeto muito especial utilizando a técnica da concessão recíproca? Comece levando à apreciação dele um projeto muito maior do que aquele que você quer ver aprovado. Aceite o não sem reclamar. Em seguida, apresente-lhe o projeto que você quer que ele realmente aprove.

O efeito escassez

Tudo se torna mais valioso quando sua disponibilidade é menor. Imagine-se passando por uma loja e vendo o seguinte aviso: Oportunidade exclusiva. Último dia! Você ficaria curioso para saber a que se refere o aviso, não é verdade? Todos somos vulneráveis ao princípio da escassez. Sempre queremos aquilo que não temos e a nossa reação à escassez bloqueia a nossa habilidade de pensar corretamente. Exemplos: O amor de Romeu e Julieta. Os selos e moedas colecionáveis. As últimas vagas. “É só hoje a promoção”. “É só até amanhã”. “Até durarem os estoques”, etc.

O poder da legitimidade

Coisas escritas, com frequência, são tomadas como verdadeiras e imutáveis. Exemplos: tabelas de preços no comércio, com as diversas condições de pagamento escritas, diminuem a pressão dos clientes por descontos. Os correntistas dos bancos normalmente assinam os contratos de adesão sem solicitar mudança nas cláusulas.

O vendedor que busca conhecer e praticar todas as nuances da sua profissão é figura rara hoje em dia, e há valor em toda raridade. Valorize-se! “Caminhe a segunda milha” em busca de qualificação profissional e de conhecimento de como os seres humanos funcionam, pois em nenhuma época da história o conhecimento esteve tão disponível. E por favor, não alegue que não tem tempo, para continuar na mesmice, pois ter tempo é uma questão de prioridade.

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Inovação é a arma para a guerra da competitividade

inovação competitividade

O mercado automobilístico brasileiro é bastante dinâmico e o País ocupa hoje a quarta posição de maior mercado mundial do setor. Não é à toa. Ainda em 2014, devemos chegar a 4 milhões de veículos produzidos, e para os próximos anos, a previsão é que o Brasil continue a apresentar crescimento interno atrativo não só para as indústrias instaladas aqui, mas também para outros players. No entanto, para a indústria nacional não perder competitividade em médio prazo, é preciso avançar rápido no quesito inovação.

inovação competitividadeAs oportunidades se apresentam, não só no mercado interno, mas no desenvolvimento de soluções que possam atender as necessidades de outros países. Isso porque, apesar de cada mercado ter suas próprias características, os limites entre eles ficam cada vez mais tênues, e o gosto do consumidor se aproxima em função da globalização.

Neste sentido, as necessidades mundiais se traduzem em carros mais confortáveis, leves e menores, e com grande performance, características estas que atendem à questão da melhor mobilidade urbana. Isso sem falar que a indústria, diante de uma exigência do mercado, busca respostas para aumentar a eficiência do veículo, reduzir o consumo e oferecer soluções mais amigáveis do ponto de vista energético e ecológico.

Então, a engenharia brasileira tem um campo fértil pela frente para desenvolvimento de soluções inovadoras. Na motorização, por exemplo, há uma forte tendência para a eletrificação do powertrain, visto hoje como uma das soluções neste sentido. No entanto, pelo menos aqui no Brasil, os veículos elétricos ainda atenderão apenas um nicho específico de mercado no médio prazo e a maior parte da frota de automóveis continuará a ser produzida com os motores a combustão.

Nesse segmento, o Brasil possui excelente tecnologia com a utilização do etanol e dos motores flex, que minimiza a dependência do petróleo – uma inovação da nossa engenharia e uma vantagem que o País deve aproveitar e investir ainda mais. Por isso mesmo, há ainda imensas oportunidades de se reduzir o consumo de petróleo apenas otimizando as plataformas atuais, pela redução da massa veicular e aumento da eficiência energética. Veja que campo interessante para se investir em inovação.

Economizar combustível e reduzir emissões vai além da questão da motorização e pode ser alcançado também com o desenvolvimento de tecnologias aplicadas a outros sistemas e componentes, além do desenvolvimento de materiais, como plástico, para reduzir a massa do veículo.

O cenário é propício. Apesar disso, uma pesquisa apresentada recentemente num simpósio da SAE BRASIL 2010 mostrou que o nível de investimentos em pesquisa e desenvolvimento pela indústria no Brasil está aquém do global. Nos fornecedores, por exemplo, é de 0,5% contra 3,1% globais, o que resulta em indisponibilidade de engenheiros, falta de tecnologia e poucas patentes.

A questão da mão de obra também é crucial, já que a qualificação é a chave para um futuro de sucesso. A formação profissional dos engenheiros deverá ser impulsionada e ser cada vez mais orientada à prática. Além disso, também é necessária maior internacionalização do engenheiro brasileiro, incentivo à troca de experiências, preparando-o ainda mais para inovar e enfrentar a concorrência que, futuramente, será mais acirrada.

Por outro lado, na guerra da competitividade, o Brasil tem demonstrado competência em outras questões. Além da tecnologia flex, reconhecida mundialmente, a indústria automobilística brasileira tem realizado inovações em curto prazo na questão das plataformas globais, com benefícios para os usuários de veículos. Trabalhar com plataformas deste tipo exige, naturalmente, intercâmbio intenso entre engenheiros brasileiros e colegas do exterior.

É fato que a concorrência acirrada estimula a demanda de projetos de produtos, mas para galgar ainda mais espaço no cenário mundial, e também no mercado interno, precisamos suprir algumas deficiências, como a questão da qualificação, custos elevados, problemas de logística, enfim, precisamos nos fortalecer e investir em pesquisa e desenvolvimento. Só assim daremos um grande salto em inovação e competitividade.

Por Egon Feichter – Presidente do Congresso SAE BRASIL 2010

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O que é e como fazer merchandising

O varejo como um todo tende à comoditização. Quanto mais massificados os mercados, maior é a similaridade entre as ações mercadológicas das empresas. Produtos e serviços, incluindo os pontos de venda e até o atendimento, estão cada vez mais parecidos. Para fugir da comoditização, se faz necessário criar diferenciais, aumentando a capacidade de atração e oferecendo uma série de valores agregados, de forma que os clientes se disponham a pagar mais pelos mesmos produtos ofertados por diversos concorrentes. Em decorrência disso é cada vez mais importante saber trabalhar as técnicas de merchandising, pois o ponto de venda é o ponto de cruzamento de toda a relação que estabelecemos com os consumidores.

O custo para atrair novos clientes é dez vezes maior do que o esforço necessário para mantê-los. Não aproveitar ao máximo o momento em que o cliente visita o ponto de venda é desperdiçar o melhor momento para persuadi-lo a comprar. Os investimentos para atrair os consumidores ao ponto de venda são cada vez mais altos, razão porque é tão importante que este se sinta muitíssimo atraído na hora da compra, pois é na loja que reunimos os três principais fatores envolvidos na decisão de compra: o consumidor, o produto e o dinheiro.

Merchandising é atingir os consumidores em situação de compra, no entorno e dentro do ponto de venda. Também é definido como uma forma de atividade de ter-se o produto certo, no local certo, na hora certa, ao preço certo. Fazer merchandising nada mais é do que estudar o comportamento de compra por impulso e explorar esta característica dos consumidores que, pelos apelos visuais, muitas vezes não resistem e compram mais do que pretendiam em sua visita ao ponto de venda. Para isso é fundamental a máxima atenção aos detalhes e uso da criatividade.

Fatores que devem ser levados em conta ao planejar o merchandising

Marcas fazem a diferença. Quais as marcas que você oferece no seu ponto de venda? Elas agregam valor ao seu negócio? É mais fácil conquistar mercado quando a marca ou nome da empresa está na cabeça do consumidor. A força das marcas faz muita diferença aos olhos dos clientes e representam confiança e credibilidade na hora de decidir as compras.

Inovação

Busque com persistência a simplificação e praticidade.

Novas tecnologias

Com a tendência de busca de praticidade e ganhos de tempo, as empresas precisam oferecer soluções rápidas e que proporcionem maior produtividade.

Crescimento do autosserviço

Os altos custos de mão-de-obra, nem sempre qualificada, e a busca de praticidade pelos clientes determinam a adoção de mudanças no formato do varejo.

Aumento do valor dos serviços

Esteja atento ao crescimento do valor dos serviços em relação aos produtos como estratégia de diferenciação e fidelização de clientes. Com produtos com atributos semelhantes, mesmo de marcas diferentes, o diferencial concentra-se nos serviços agregados. Lembre-se que o cliente compra o pacote de benefícios constituído por elementos tangíveis e intangíveis.

Gestão mais eficiente e eficaz

Boa gestão é um pré-requisito para a sobrevivência. Racionalize os espaços, melhore os controles de vendas e estoques. Não abra mão de controles gerenciais informatizados. Administre os recursos humanos com profissionalismo. Selecione, treine, remunere de forma diferenciada e motive incansavelmente a equipe de vendas. Estabeleça indicadores de desempenho de forma que a sua empresa seja bem administrada e se diferencie das demais.

Passos para planejar as ações de merchandising

Defina o seu público-alvo.

Analise o comportamento de consumo dos consumidores, seus hábitos e padrões de compra.

Defina os objetivos. Formule as estratégias e as formas de controle e avaliação.

Crie estímulos adequados às compras. Leve em conta as necessidades e desejos do seu público, tais como níveis de qualidade, preço, atributos físicos e funcionais desejados.

Zele pela boa impressão passada pelo seu ponto de venda. Cuide da imagem passada através da limpeza, layout, organização, aparência e conservação das instalações, aparência e motivação dos funcionários, pelo seu logo e sua propaganda.

Elabore um calendário promocional anual com base nas datas mais significativas para sua empresa.

O grande objetivo não é vender um produto ou serviço para vários clientes, mas vender todos os produtos e serviços para cada cliente que entra no ponto de venda.  Adquira o hábito de planejar as ações de vendas que com certeza sua empresa venderá muito mais.

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Que tal um ‘Plano Nacional de Logística Lean’?

O governo criou o Plano Nacional de Logística Integrada (PNLI), mas apenas investir em recursos de infraestrutura não garante uma logística eficiente

A presidente Dilma anunciou na semana passada um pacote de concessões de rodovias e ferrovias com investimento de R$ 133 bilhões ao longo de 30 anos que prevê duplicar 7.500 quilômetros de rodovias e construir 10 mil quilômetros de ferrovias.

A ação foi chamada pelo governo de “Plano Nacional de Logística: Rodovias e Ferrovias”. Dada a fragilidade da infraestrutura logística do país, parece inquestionável a sua relevância.

Porém, apenas investir recursos em infraestrutura não garante uma logística eficiente. A logística que funciona depende muito mais da forma com que ela se operacionaliza do que dos investimentos e de grandes estruturas criadas.

A infraestrutura já existente no Brasil é muito mal utilizada, tanto por governos como por empresas, num sistema tradicional logístico pouco eficiente e caro. Caminhões parados, caminhões vazios, investimentos em sistema de TI que funcionam mal, atrasos nas entregas, elevados estoques para garantir um mínimo de capacidade operacional são alguns dos indícios de que os sistemas tradicionais de logística estão superados.

Poderemos ter ganhos significativos com mudanças radicais nos métodos e técnicas logísticos inspirados na filosofia lean, sem requerer significativos investimentos. Muitas das montadoras de veículos já operam nesse sistema ou estão trabalhando nessa direção.

A premissa básica da logística lean é reconhecer que as atividades de movimentação, transporte e espera de produtos são sempre “desperdícios”. Ou seja, elas não agregam valor concreto ao produto oferecido. E, por isso, precisam ser evitadas, eliminadas ou reduzidas ao máximo.

O conceito de “entregas frequentes” em “pequenos lotes”, de acordo com as necessidades exatas e imediatas dos clientes, através de veículos de “tamanho certo” e programadas para ocorrer sempre direto no ponto de uso do produto, sem intermediários, simplificam a logística, reduzem os estoques e melhoram o nível das entregas. Dessa forma, “sistemas puxados” substituem “sistemas empurrados”.

A logística lean requer operações estáveis e padronizadas. E seguir o mais próximo possível o ritmo da demanda real. Ou seja, nunca se transportar nada a mais do que o estritamente necessário. A logística lean procura entregar somente o que será consumido e na hora que for consumido.

E, ainda, a logística lean também deve funcionar sob um sistema que estimule a exposição e resolução de problemas, para que se faça, cotidianamente, o kaizen (melhorias) em todos os processos e atividades.

Apenas com isso, há uma série de ganhos, como, por exemplo, na diminuição de estoques das empresas, eliminando-se assim boa parte dos custos embutidos na armazenagem e na movimentação de materiais. Ou na eliminação de “intermediários”, que muitas vezes só agregam custos e poucos valores reais no processo.

Dessa forma, almoxarifados custosos desaparecem ou se transformam em cross-docks, locais de armazenamento rápido apenas utilizados para a transferência de produtos.

Há uma redução significativa dos custos totais de logística, de 20% a 40%, além de reduções de estoques, melhorias nos níveis de entrega, liberação de capacidade logística (caminhões, empilhadeiras, espaço físico etc.), entre outros benefícios.

O sistema de logística lean procura ser como um rio que flui suavemente. Com isso, ganham as empresas e seus clientes, que passam a ter menores custos, maior competitividade e mais qualidade.

É evidente que as atuais ineficiências da estrutura da logística nacional causam altos custos, além da baixa produtividade e perdas de competitividade para a sociedade e para as empresas. E dificultam o crescimento da economia. Essa estrutura efetivamente precisa ser melhorada.

Mas, como o Governo Federal acaba de fazer, a solução tradicional é sempre a mesma: aumentar os níveis de investimentos. E apenas isso.

Podemos ir além da obviedade e pensar diferente. Ou seja, pensar “lean” na logística. Se olharmos para esses problemas sob uma nova ótica, podemos vislumbrar soluções mais simples e eficientes, de resultados quase imediatos.

Disponibilizar mais recursos aparece sempre como a solução para nossos problemas. Mas precisamos pensar na melhor utilização possível dos recursos existentes. Por tudo isso, junto a um “Plano Nacional de Logística” seria vital um “Plano Nacional de Logística Lean”. Os cofres públicos agradeceriam.

Por José Roberto Ferro, presidente e fundados do Lean Institute Brasil. Fonte: Época Negócios

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Redefinindo o terceiro turno de produção

Se você investiu muito dinheiro na planta de produção e em equipamentos, uma maneira de recuperar seu dinheiro mais rapidamente é usá-los bastante. No entanto, isso torna-se desafiador quando o trabalho requer muita mão-de-obra. Seria ótimo tocar a produção 24 horas por dia, mas isso quer dizer que alguém tem que trabalhar a noite. Algumas ideias diferentes estão aparecendo para dar conta do terceiro turno.

À medida que as montadoras de veículos encontram problemas para atender a demanda, o terceiro turno volta a aparecer. Muitas fábricas estão fazendo isso de um jeito diferente do que costumavam fazer no passado. E esse terceiro turno pode tornar um trabalho que já era difícil em algo ainda mais complicado.

Na planta da Ford em Wayne, Estados Unidos, os empregados trabalham em turnos de 10 horas, 4 dias por semana. O grupo do turno A começa pela manhã, enquanto o turno B começa a tarde. Mas o grupo do turno C varia seu horário de início a cada semana. Nas sextas e sábados, eles começam as 6 da manhã. Nas segundas e terças, eles começam as 16:30.

Faça as contas: tudo fica igual para a fábrica. A empresa obtém 120 horas de produção, seja através do funcionamento 24h por dia durante 5 dias, ou por 20 horas por dia por 6 dias. Como um bônus, a firma ainda consegue rodar em rodar extras caso for preciso.

A Chrusler também usa este esquema em algumas de suas plantas, e tanto a Chrysler quanto a Ford irão adotar este plano em qualquer fábrica que precise de 3 turnos.

Mas tem um problema. Estar no grupo do turno C é brutal!

Há um custo implícito extra para os funcionários do grupo C, de acordo com Ronald Chervin, chefe do Centro de Estudos em Problemas do Sono da Universidade de Michigan. Alternar os horários de trabalho pode dar a impressão de um péssimo jet lag, um desses que nunca nos abandona.

Nosso organismo está adaptado ao ciclo circadiano (nosso ritmo biológico influenciado pela luz solar). O cérebro espera estar acordado por uma parte do ciclo de 24 horas, e espera que você durma durante o resto.

A General Motors tentou este padrão de turnos, mas Larry Zahner, o gerente de produção da empresa para a América do Norte diz que a GM não gostava de esperar até domingo para fazer as manutenções preventivas e também não gostou do efeito dos turnos nos empregados.

Existem ainda outros fatores a serem considerados neste esquema. Por um lado, é fácil entender porque algumas empresas aderem à este esquema. Ter um terceiro turno – mesmo num calendário maluco – significa mais gente trabalhando e evita pagar horas extras que ocorreriam num esquema de apenas 2 turnos, que é mais caro.

Por outro lado, eu me pergunto quanto tempo um funcionário aguenta trabalhar no grupo C. É melhor do que estar desempregado, mas no longo prazo esse esquema deve exigir muito do corpo.

Baseado no texto “Redefining the third shift” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro Callegari Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

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Custos de logística atrapalham a competitividade no Brasil

A economia brasileira poderia ter um desempenho melhor e ser mais bem estruturada se as políticas públicas tivessem focado o investimento em vez do estímulo ao consumo.

As fragilidades do mercado interno, o aumento da inadimplência, a piora das exportações de diversos segmentos são indicadores visíveis dessa questão.

Três fatores, de maneira recorrente, têm sido os vilões da competitividade da produção nacional: instabilidade jurídico-institucional, tributação e deficiências de infraestrutura.

Embora pautada pelas autoridades, há fatos e mensagens inquietantes na infraestrutura. O governo aponta na direção de estimular os investimentos privados mas os procedimentos adotados são controversos.

Recentemente, dois fatos trouxeram à tona essa questão. O comunicado 144 do Ipea, de 19 de abril de 2011, faz judicioso diagnóstico dos pedágios rodoviários, remontando desde a primeira fase das concessões federais no período 1995-97.

Ele mostra a importância de premiar a menor tarifa, induz à necessidade de se olhar o “interesse social”, levanta preocupações com o desalinho das tarifas quando a inflação cai, especialmente no longo prazo, além de outras particularidades a observar nas modelagens futuras.

A partir de 2008, o critério passou a ser o de menor preço para o usuário, além da eliminação de adicionais. No Paraná, o resultado pode ser visto na comparação Curitiba-São Paulo (400 km), em que o novo pedágio é menor do que o de Curitiba-Paranaguá (84 km).

Para comparar, vejamos um exemplo no setor portuário. Na licitação do terminal Tegram, em Itaqui (MA), onde os vencedores terão de fazer investimentos e dar ao governo mais 47% sobre esse valor, o impacto dos ágios nas tarifas será de 17%, além de mais 30% em tributos.

O outro fato mencionado surgiu no evento “Governança no Setor de Transportes”, do Ministério dos Transportes (8 a 10 de abril), onde as mesmas linhas de entendimento foram cristalizadas.

Repetidamente, foi enfatizado que a sociedade paga uma infinidade de tributos para ter infraestrutura e, quando o governo privatiza, exige investimentos, ágios e, além disso, tributa tarifas e as operações dos serviços.

No caso brasileiro, um contrassenso que mutila a competitividade sistêmica com fortes impactos na renda dos setores produtivos.

Um resultado prático desses desencontros está no paradoxo vivido pelo setor rural. De um lado, preços ótimos e mercados favoráveis; de outro, endividamento e pobreza no campo.

Fonte: Folha de São Paulo

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Brasil caiu em ranking mundial de logística

País saiu da 41ª para a 45ª colocação em relatório de desempenho do setor elaborado pelo Banco Mundial. Diferença entre países ricos e pobres parou de diminuir.

O Brasil caiu de posição no ranking mundial de desempenho em logística para o comércio, de acordo com pesquisa divulgada em 15 de maio pelo Banco Mundial. O País passou do 41º lugar na lista anterior, publicada em 2010, para o 45º na atual. O levantamento foi feito com cerca de mil operadores internacionais do setor e contém informações sobre 155 países.

O recuo brasileiro nesta terceira edição do relatório ocorreu depois de um avanço da 61ª para a 41ª posição na primeira, em 2007, para a segunda, em 2010. O País foi especialmente mal no quesito “alfândega”, um dos indicadores que compõem o ranking. Nessa seara, o Brasil ficou no 78º lugar e somou 2,51 pontos. A pontuação vai de 1 (pior) a 5 (melhor).

Entre os 10 países de “renda média-alta” com melhores performances em logística, o Brasil ficou na 9ª colocação, à frente apenas do México. Dessas nações, somente o Brasil e a Tailândia caíram no ranking de 2012. África do Sul, China, Turquia, Bulgária, Chile, Tunísia e México subiram, enquanto que a Malásia manteve a mesma posição.

Segundo François Arvis, um dos autores do estudo, não há explicação simples para a mudança de colocação do Brasil, mas provavelmente outras nações progrediram mais nessa área, ao passo que o País ainda luta para melhorar seus portos e sistema aduaneiro sob a pressão de um comércio e economia crescentes.

Compõem os indicadores, além da questão alfandegária, dados sobre infraestrutura, fretes domésticos, qualidade e competência em logística, rastreamento e localização e pontualidade. A nota média do Brasil ficou em 3,13, contra 4,13 de Cingapura, que ocupa o primeiro lugar na lista.

Distância

Uma das principais conclusões da pesquisa é que de 2010 a 2012 não houve diminuição da distância que separa os países com piores performances daqueles com as melhores, sendo que de 2007 a 2010 essa diferença havia diminuído. Além disso, caiu o ritmo de crescimento do setor como um todo. “Acreditamos que isso seja [resultado] da recessão global”, disse Mona Haddad, gerente setorial do Departamento de Comércio Internacional do Banco Mundial, em vídeo veiculado no site da organização.

De acordo com o relatório, tal estagnação “provavelmente” reflete uma mudança de foco dos governos frente à crise financeira e, mais recentemente, à crise na Zona do Euro. As reformas na área de logística deixaram de ser prioridade e a diminuição do avanço do indicador relativo aos procedimentos alfandegários “pode refletir um interesse não usual na arrecadação de receitas em detrimento da facilitação do comércio”.

Haddad ressaltou que a logística é essencial para a competitividade das nações. “As empresas podem produzir bens de maneira muito eficaz, com preços muito bons, mas elas perdem essa vantagem competitiva quando enviam seus produtos para outro país, por causa de ineficiências no transporte”, declarou.

Nações ricas ocupam as primeiras colocações no ranking, ao passo que as mais pobres estão nas últimas. Para Haddad, os investimentos em infraestrutura são o principal motor do desenvolvimento em logística nos países mais bem avaliados, e todos eles mostram “forte cooperação entre os setores público e privado”.

O banco destaca que países que implementaram “reformas agressivas” na área de logística continuaram a melhorar sua pontuação. Como exemplos, são citados Chile, China, Índia, Marrocos, África do Sul, Turquia e Estados Unidos.

O relatório aponta ainda que a logística é importante para a segurança alimentar, ao passo que ela afeta o preço e a disponibilidade dos alimentos. Essa questão é especialmente sensível no Oriente Médio e na África, regiões que dependem das importações.

Por Alexandre Rocha (alexandre.rocha@anba.com.br). Fonte.

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Carreira Desempenho Logística

Negociando para ganhar

A negociação é uma das coisas mais comuns às quais estamos expostos no dia-a-dia. Porém, no mercado competitivo em que vivemos, o “poder” de barganha mudou da mão da empresa para a mão do cliente.  Isso significa que para crescer ou até mesmo para sobreviver, cada vez mais é necessário habilidade, astúcia, conhecimento e flexibilidade. Como representante ou vendedor você está tratando com compradores muito bem preparados, profissionais escolados na arte de barganhar.

Negociação é o processo de busca de um acordo, onde cada parte obtém um grau ótimo de satisfação. Assim, o negociador não deve se fixar unicamente na sua satisfação, mas também no alcance dos objetivos da outra parte envolvida, conhecida como “negociação ganha-ganha”.

No passado, vender era 10% relacionamento, 20% qualificação, 30% apresentação da proposta e 40% fechamento. O objetivo do vendedor era manipular o cliente e levá-lo a dizer SIM. No presente, vender é 40% construção de confiança, 30% identificação de necessidades, 20% apresentação e proposta e 10% fechamento. As pessoas não irão negociar a não ser que confiem no fornecedor. Tampouco vão continuar negociando se a confiança for abalada.

O que é preciso para ter êxito em uma negociação?

Saber ouvir. Num jogo é importante saber o que seu oponente pensa, o que ele sabe, quais as pressões que ele está submetido. Ouvir o outro lado e entender quais são seus interesses. Trata-se de uma tarefa difícil, porque sempre que vamos negociar alguma coisa pensamos apenas em como resolver nosso problema. Mas negociar é um exercício de ajudar a resolver o problema alheio. Em contrapartida, o outro lado resolverá o seu.

Ter paciência. Poucos negociadores conseguem controlar a ansiedade e isto, por vezes, acaba custando muito caro. Por mais desesperados que estejam, eles não devem demonstrar. Os compradores adoram negociar com fornecedores afobados, que querem fechar o negócio rapidamente. Idem os vendedores. Ao mesmo tempo, se o vendedor demonstrar paciência e firmeza nos argumentos e nos números, o comprador acaba se convencendo que já obteve todo o desconto que era possível e fecha o negócio.

Mantenha a calma e não se apavore. Negociação é um processo e ao mesmo tempo um jogo.  A sua habilidade em negociar vai ser o fator principal para conseguir uma boa margem de lucro.

Talvez você seja o representante da única empresa que tem o que o comprador precisa, mas tudo o que ele fala e faz, da linguagem corporal às palavras utilizadas, é cuidadosamente calculado para fazer você acreditar que sem um desconto adicional o pedido vai ser colocado com o seu concorrente.

Ser cético. Suspeite das informações e posturas. Teste, bata o pé e seja firme. Talvez você seja forçado a dar todo o desconto possível para concretizar o negócio, mas na maioria das vezes isto não é necessário.

O que você recebeu em troca dos descontos que concedeu?  Se você der tudo o que puder, você não negociou – simplesmente cedeu. Negociar não é ceder, é trocar.

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Desempenho Gestão Logística

O varejo precisa se reinventar para sobreviver

A competitividade globalizada impõe novos conceitos de produtos, processos e formatos de lojas. A cada dia surgem novas tecnologias e inovações na forma de ser e de operar os negócios.

O desenvolvimento contínuo de novas tecnologias e inovações geram uma crescente ampliação de benefícios aos clientes e asseguram a competitividade das empresas.

Por mais que essas novas tecnologias agreguem valor, o elemento humano ainda é fundamental para o bom desempenho das vendas. Sabe-se que clientes gostam e compram mais em lojas que possuem vendedores motivados, qualificados e dispostos a atendê-los.

Por maiores que sejam os avanços tecnológicos e a disponibilidade de produtos e informações na internet, gente ainda gosta de ser atendida por gente que as ajude a escolher e a tomar as melhores decisões. A prova disso é o grande número de pessoas que desligam o telefone ao serem atendidas por secretárias eletrônicas, e o espantoso volume de carrinhos de compras abandonados, sem compras concretizadas, nos sites de comércio eletrônico. Em alguns sites, o número de compras iniciadas e não terminadas é superior aos pedidos fechados.

Três tendências são hoje uma constante no varejo: a busca por conveniência, a customização e a indulgência.

Conveniência

No ritmo frenético atual as pessoas valorizam cada vez mais a oferta de facilidades e conveniências. Comprar tem de ser sinônimo de prazer e não de sacrifício. Os clientes ditam o mix dos produtos, como querem as embalagens, as entregas e o pagamento. Varejistas que não facilitam as compras, impondo formas de pagamento que favorecem apenas os seus processos internos sem levar em conta o que é mais conveniente para os clientes estão com os dias contados.

Customização

Reconhecer e respeitar a necessidade dos clientes de serem tratados e atendidos como importantes e únicos, faz parte do modo de ser e proceder do varejo contemporâneo.

Comerciantes que concebem seus negócios apenas como transações comerciais, a simples troca de produtos e serviços por dinheiro, conseguirão no máximo ser sobreviventes “bóias-frias” do varejo.

Para crescer e até mesmo para se manter no mercado, clonar ou apenas neutralizar as ações da concorrência não são mais suficientes.

As necessidades dos consumidores estão mais sofisticadas e o alto desempenho no varejo está reservado aos que entenderem que estão diante de um novo mercado, formado por novos consumidores, que nas suas compras buscam além de coisas comuns. Estão atrás de produtos, serviços e atendimento personalizados, feitos sob medida para eles.

Indulgência

O sentimento de “eu mereço” é cada vez mais perceptível na sociedade atual. Muitos produtos de luxo são comprados muito mais como forma de recompensa emocional do que pelo desejo de demonstrar status.

Uma posição sólida no mercado e na mente dos clientes está reservada para os que conhecem os clientes em profundidade e buscam a inovação e a diferenciação com persistência, de forma a tornar a experiência de compra um momento inesquecível.