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Tráfego interrompido no Canal de Suez com um meganavio encalhado

O Canal de Suez, no Egito, permite a ligação marítima entre a Ásia e a Europa sem que os navios precisem contornar o sul da África. É uma ligação que economiza tempo (e dinheiro), e um dos principais canais do mundo (junto ao Canal do Panamá, que liga o Atlântico ao Pacífico na América Central, sem precisar contornar o sul da Argentina). O Canal de Suez é um pouco maior que o Canal do Panamá, e permite tráfego de navios ligeiramente maiores.

O Canal de Suez tem pouco mais de 190km de distância e é utilizado em média por 50 navios por dia. Nesta terça-feira 23 de março de 2021, um navio encalhou e ficou atravessado no canal, impedindo sua utilização.

O canal tem 200m de largura, e é utilizado por meganavios de contêineres e petroleiros que medem até 400m de comprimento e aproximadamente 60m de largura. O navio Ever Given, da empresa Evergreen, ficou encalhado enquanto atravessava uma das partes mais estreitas do canal. Uma forte rajada de vento de 50km/h o atingiu, e ele encalhou e ficou atravessado impedindo todo o tráfego. Vários barcos de salvamento tentaram rebocá-lo, mas sem sucesso. Aparentemente não é fácil rebocar um mamute de 200 mil toneladas.

No momento do acidente, o navio era o quinto numa fila de comboio rumo à Europa, com outros 15 grandes navios atrás dele. Com mais de 2 dias de tráfego impedido, um enorme congestionamento com mais de 100 navios impedidos de continuarem suas viagens.

Em um momento em que as cadeias de suprimento estão sob enorme pressão, há risco de desabastecimento e risco para os preços e disponibilidade de petróleo. Linhas de produção correm risco de serem paradas por falta de matéria prima. A pressão logística das últimas décadas levou as empresas à trabalharem segundo a estratégia just in time, com grande dependência das redes de transporte. O transporte entre Ásia e Europa (ou América) é feito majoritariamente por navio, e este acidente mostra o quanto nossas cadeias de suprimento são vulneráveis.

A previsão meteorológica indicou o risco de ventos fortes, mas as autoridades do canal decidiram por não interromper o tráfego, pois um atraso de um dia para um desses navios custa em torno de US 60 mil. Com a interrupção total do tráfego e mais de 100 navios esperando para continuar suas viagens depois de 2 dias, o acidente causou um prejuízo global de mais de US$ 12 milhões, e ainda não tem hora para acabar.

Em torno de 30% do tráfego no Canal de Suez é de navios de contêiner como esse que encalhou, enquanto em torno de 27% são navios-tanques como os superpetroleiros, muitos deles na fila de espera. Por esse canal passam aproximadamente 10% de todo o tráfego marítimo mundial, e a cada hora a mais que o Ever Given passa encalhado é uma hora a mais de atrasos e prejuízos.

O vídeo abaixo mostra o tráfego marítimo na área no momento do acidente. Impressionante como conseguimos acompanhar o drama graças ao rastreamento por GPS!

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O planejamento logístico

Durante muito tempo, pensava-se que a diminuição dos custos logísticos seria obtida apenas com a otimização do transporte dos produtos e, para isso, o planejamento logístico, em toda a sua dimensão, estaria voltado para as atividades de entrega ao cliente, que posteriormente incluiria também as atividades de recebimento dos fornecedores e a disponibilização interna para a produção, mas sempre com foco no transporte.

A inquestionável evolução das atividades e dos processos gerenciais da Logística deixou de ter um foco unicamente no transporte e abraçou a cadeia de distribuição com todas as suas inter-relações. Hoje, o planejamento logístico e todas as suas atividades de gestão de compras e de estoques, a armazenagem e a distribuição, visa a Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) em busca não exclusivamente da redução de custos, mas também de oportunidades e vantagens competitivas por meio do nível de serviço com a satisfação plena de seus consumidores.

O que é planejamento logístico?

É a criação de novos métodos e estratégias de armazenagem e de atendimento para que a organização reduza custos, aumente a eficiência de suas operações usando racionalmente seus recursos, conquiste a satisfação dos clientes através do recebimento de seus produtos com rapidez, em perfeito estado e de acordo com os pedidos e, assim, alcance resultados que se transformem em novas oportunidades.

Sua missão essencial é fazer com que todas essas atividades possam se comunicar ao ponto de se fundirem em um único objetivo de conduzi-lo corretamente para os ganhos substanciais de competitividade. É aí que o conhecimento se transforma na principal ferramenta de um planejamento voltado ao sucesso.

Os níveis básicos do planejamento logístico

Um bom planejamento logístico deve estar dividido em tarefas relacionadas aos níveis gerenciais da corporação. E eles são três:

– Estratégico: aqui são decididas pela alta direção as estratégias mais importantes, em sua maioria, de longo prazo, que serão simplificadas e adequadas à realidade tática da empresa;

– Tático: aqui o planejamento estratégico se configura em ações, orquestradas em cada setor (compras, estoques, vendas etc.), que vão direcionar o operacional no sentido de realizar os objetivos e metas desejadas;

– Operacional: aqui serão executadas as tarefas e operações decididas taticamente e seus resultados retornarão com informações para a análise crítica da alta direção, configurando uma continuidade sistemática do planejamento.

Quanto à aplicação, o planejamento também pode ser separado em três partes: a logística inbound (a de entrada, cuja configuração está voltada à movimentação de componentes e matérias-primas para o processo produtivo), a logística interna (produção e armazenagem) e a logística outbound (a externa ou de saída, cuja movimentação se foca no atendimento ao cliente de acordo com seu pedido).

A contribuição do sistema logístico para o planejamento

Imprescindível para o planejamento, um sistema logístico bem implantado gera decisões corretas, evita atrasos, gastos adicionais e perda de clientes.

Um sistema que não contemple os custos de transporte ao longo de toda a cadeia, os custos de estocagem, inclusive do estoque em trânsito, de instalações, de processamento e de todos os recursos operacionais, como também dos próprios sistemas de informações, deixará o planejamento logístico às cegas e certamente não cumprirá com seus objetivos básicos:

– Melhoria do serviço: está relacionado diretamente ao aumento das receitas;

– Redução do custo operacional: continuamente revisados, os custos operacionais precisam estar alinhados com as vantagens ofertadas para o nível do serviço;

– Alinhamento do capital investido: os equipamentos empregados nas atividades da cadeia precisam se pagar e o planejamento deve estar atento à relação custo x benefício para não gerar trade-off (o perde-e-ganha) que comprometa todo o plano.

 

Este texto foi revisado por Cíntia Revisa!

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As fases de evolução da logística

Fazendo menção ao último 6 de junho, data em que é comemorado o Dia da Logística, trouxemos acontecimentos importantes que nos fizeram perceber a rapidez com que evoluiu e as expectativas com o que temos a explorar.

Cada fase traz o sentimento acerca dos limites da Logística e do quão espantosa é sua superação e evolução. Vejamos:

Primeira fase: pós-guerra

Com o fim da Segunda Guerra, as indústrias voltavam-se para o atendimento de um mercado consumidor repleto de demandas, porém, com métodos de padronização inflexíveis. Os eletrodomésticos eram de um tipo e de uma cor. Os estoques eram controlados manualmente e demandava certo tempo para que a comunicação de reposição chegasse aos fabricantes. Tudo o que se conhecia por desenvolvimento tecnológico estava concentrado nas linhas de produção, e o atendimento ao consumidor final ficava em segundo plano, pois o transporte visava a movimentação de grande quantidade, e as transportadoras que praticavam preços reduzidos eram as mais requisitadas, unicamente por isso.

Segunda fase: a diversificação

Nesta fase os produtos ganhavam novas cores e novos tamanhos e surgiam também outras linhas de consumo. A indústria alimentícia ganhava destaque especial. Contudo, com novas linhas de produtos, os estoques passavam por dificuldades em seus controles, pois a cadeia produtiva agora tinha que lidar com uma diversidade maior e seus custos ganhavam especial atenção. Novas ideias despontavam para que o atendimento e a reposição ganhassem outras dinâmicas enquanto se observava um inchaço nas operações devido aos muitos processos manuais de controle que se faziam necessários.

Os custos com transporte e distribuição também aumentavam consideravelmente: era a crise do petróleo de 1970. E muitas outras restrições eram aplicadas nas atividades logísticas, causando a disparada do custo dos produtos. Para que se tornassem viáveis aos consumidores, a preocupação se estendia para além da produção, e alternativas como transportes multimodais ganhavam espaço para reduções nos custos, agora mais apoiadas pela informática, que em 1960 fora introduzida nas operações das empresas de forma tímida, mas evoluía rapidamente e conquistava um espaço muito interessante substituindo trabalhos manuais e demorados e cooperando para o surgimento de técnicas empregadas, possíveis apenas com a popularização do computador.

Terceira fase: melhorias na cadeia de suprimentos

O planejamento logístico conquistava seu espaço. O que na fase anterior se via inflexível, com planos desconexos, onde a manufatura não se entendia com vendas e o que era programado ia até o fim, agora havia uma comunicação melhor e bem mais flexível dentro da empresa e entre seus fornecedores e clientes, embora ainda não sendo a ideal, pois nem todos os setores se comunicavam de forma ampla.

Era a fase em que os dados eletrônicos superavam as informações estritamente manuais através do EDI (traduzido como Intercâmbio Eletrônico de Dados). Nascia o sistema de código de barras e o controle dos estoques, primeiramente nos supermercados, ganhando um aliado poderoso que diminuía o tempo de reposição, os custos e a necessidade de estoque.

No Brasil, éramos apresentados à globalização e, após o ano de 1980, os processos ficavam mais velozes, repletos de informações e a comunicação era primordial, embora a internet ainda engatinhasse. O mundo inteiro seria apresentado às práticas do sistema Kaizen (melhoria contínua), desenvolvido pelos japoneses da Toyota na década de 1950 com o sistema Just in Time (no tempo certo), que tinham sua filosofia e seus métodos aplicados em muitos segmentos.

Quarta fase: gerenciamento da cadeia de suprimentos

O Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) continua com o fluxo de materiais, de dinheiro e de informações, mas passa a ser visto pelas empresas de uma forma estratégica para um importante ganho de competitividade no mercado globalizado. As fases anteriores em que a Logística se resumia em operações e áreas físicas para o acondicionamento de materiais já não refletia sua importância como uma grande geradora de oportunidades de negócios. As parcerias compartilham informações na cadeia de suprimentos e se firmam numa integração mais próxima e mais focada no nível de serviço.

O e-commerce instala-se em um segmento e logo passa a ser um mercado cuja revolução alimenta todos os anseios do mundo consumidor. Ele agora pode otimizar e personalizar um produto e recebê-lo em casa. A Tecnologia da Informação é real!

Os desafios da Logística ganham outra dimensão com novos mercados e com a terceirização de serviços, passando a absorver um oceano de informações para que os estoques diminuam, enquanto a qualidade dos serviços logísticos passa a ser cada vez maior, para que se reduzam os custos e os prazos, enquanto se busque agregar valor para o cliente com melhorias contínuas.

Não bastando tudo isso, a Logística Reversa surge em um segmento mais nobre, embora ainda muito voltada às atividades do pós-venda, abraçando as causas ambientais de pós-consumo com os imensos desafios de preservação do planeta. Ela mostra o que ainda se pode fazer para a melhoria dos processos em uma amplitude pouco explorada entre a escassez e a reutilização, entre o consumo e os recursos disponíveis, entre o lucro e a preservação, entre nós e o nosso futuro.

Que a próxima fase da Logística seja grandiosa como foram as outras!

 

Este texto foi revisado por Cíntia Revisa!

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Logística

A logística na cadeia de valores

O sucesso de uma empresa está diretamente associado ao seu nível de competição no mercado em que atua, seja um nível em que seus concorrentes a persigam constantemente e ela busque sempre se superar e surpreender, ou quando estes não conseguem reproduzir suas estratégias ousadas e acreditam ser inviável imitá-la devido aos altos custos. O fracasso parte de um conjunto negativo de consequências desse nível de competição e da comodidade dessa empresa no mercado, que não percebe as constantes e rápidas mudanças no comportamento de consumo.

O nível de competição

No caso de uma organização, pode-se definir nível de competição como sendo a relação entre seu projeto e sua condução dentro de um ambiente dinâmico e imitativo, repleto de incertezas e de instabilidades externas que, quase sempre, resultam em mudanças de tipo e de quantidade na ordem de consumo, projetadas pelas necessidades e pelos desejos de seus clientes.

Foi assim que surgiram as chamadas “vantagens competitivas ou diferenciais competitivos”, que é uma forma de uma empresa se diferenciar de seus concorrentes através de uma ou de um conjunto de características que venha agregar valor para o cliente, de maneira que o custo de produção e valor pago sejam menores do que o benefício que ele avalia obter ao adquirir o produto.

A cadeia de valores

Toda empresa pode ser vista como um conjunto de atividades iniciadas com o relacionamento com seus fornecedores em ciclos de produção, passando por ciclos de vendas e pela fase da distribuição, finalizando com a entrega e com a percepção do cliente ao obter um produto que lhe proporcionou satisfação. Desse conjunto de atividades, nasceu o conceito de cadeia de valores.

O conceito foi introduzido em 1985 por Michael Eugene Porter, um professor de Administração e de Economia da Harvard Business School, em seu livro intitulado Competitive Advantage (Vantagem Competitiva) e defendido em dezenas de outros de sua autoria, cujos temas sempre abordam a competitividade.

O Professor Porter sugere que as empresas façam uma análise de sua cadeia de valores, identificando as atividades que se destacam e contribuem diretamente para gerar e aumentar o valor de toda a cadeia em benefício do cliente. Assim, o que está correto deve ser melhorado e o que está errado deve ser corrigido.

Os grupos da cadeia de valores e o papel da Logística

O Professor Porter divide as atividades da cadeia de valores em dois grupos:

– Atividades primárias: aquelas que contribuem com o valor agregado para o cliente através da produção do bem ou serviço. Aqui estão as atividades de logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas e serviços. Nessas atividades, o autor destaca a logística de entrada (inbound) e a logística de saída (outbound) como sendo atividades estratégicas de alta importância na geração de valor para o cliente quando a empresa alinha seus processos com as reais necessidades dele;

– Atividades de apoio: são as que dão suporte para as atividades primárias através da infraestrutura da empresa, de seu desenvolvimento tecnológico, dos suprimentos e do gerenciamento de recursos humanos.

A Logística recebe várias atribuições para a geração de valor para o cliente ao longo da cadeia de valores: a melhoria do atendimento de prazos garantindo pontualidade, agilidade e precisão nos processamentos de pedidos e a possibilidade de diminuição dos custos na cadeia de suprimentos são as principais. Todas resultarão em vantagens competitivas quando o cliente comparar o custo total com o benefício percebido por ele ao adquirir o produto.

A Logística também permite que empresas que atuem no mesmo segmento possam competir de forma distinta, com estratégias distintas e com resultados diferentes, gerando vantagens competitivas a depender basicamente do gerenciamento e emprego de recursos logísticos ao longo de toda a cadeia.

Outro ponto bem observado na cadeia de valores diz respeito também à Tecnologia da Informação (T.I.) que, junto como a Logística, estão presentes nos grupos das atividades primárias e de apoio, sugerindo que se ambas forem bem assistidas e evoluírem, a empresa ganhará muito em competitividade.

Este texto foi revisado por Cíntia Revisa!

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Gestão Logística Previsão

O que é Gestão de Estoques?

Gestão de estoques, no contexto de uma indústria, normalmente se refere à gestão dos recursos materiais que podem ajudar a organização a gerar receita no futuro. O responsável por essa parte da gestão é o Gerente de operações.

Por exemplo, uma loja de varejo que vende vários itens, como um supermercado ou loja de departamentos (com, por exemplo, alimentos embalados, mantimentos, roupas, itens eletrônicos etc) não costuma armazenar todos os produtos na loja. Parte do estoque de produtos é mantido em um armazém ou depósito. Chamamos de inventário a soma dos produtos na loja e no armazém.

Por que a gestão de estoques é tão importante?

Empresas que atuam como fabricantes ou montadoras, voltadas para a produção de bens, dependem fortemente de um estoque bem gerenciado por uma série de razões. No fim das contas, uma empresa que dependa de produção não pode sobreviver sem um bom sistema de gerenciamento de estoques.

Vejamos, então, algumas razões para ter um bom sistema de gestão de estoques:

Atender às demandas de forma constante

A demanda por bens e serviços específicos não será a mesma durante todo o ano. Por exemplo, a venda de condicionadores de ar tem picos durante o verão e vai para baixo durante o inverno. Roupas também tem uma demanda muito sazonal, curtas no verão e longas e quentes no inverno. Um estoque bem planejado permitirá que uma empresa cumpra as exigências – e todos sabemos que a chave para aumentar a receita é o atendimento integral da demanda.

Continuidade das operações

A gestão cautelosa dos estoques permitirá a uma empresa executar suas operações sem problemas, com continuidade. Por exemplo, se uma organização fabrica produtos que dependem de matérias-primas, é evidente que a empresa precisa de um bom estoque de matérias-primas para que as operações sigam sem contratempos.

Economia nas operações

Um sistema de gerenciamento de estoques bem administrado permite que uma empresa possa cortar custos. Por exemplo, quando chega a época das festas e a empresa prevê um aumento na demanda por alguns produtos (como chocolate na páscoa ou brinquedos no Natal), ela pode adquirir mercadorias em quantidade com antecedência, negociar preços e armazená-las para a temporada. Os principais benefícios desse exercício são que a empresa pode atender toda a demanda e quando compra em quantidade e de maneira planejada,  obtém descontos.

Quais são os princípios da gestão de estoques?

As práticas a seguir podem ajudar uma empresa a ter um estoque bem gerenciado:

Previsão da demanda:

Esta é uma habilidade especializada. Uma empresa deve ser capaz de prever demandas de bens e produtos específicos em um momento específico do ano. A empresa deve criar e manter seu sistema de inventário com base nas demandas, reais e previstas. Conheça mais sobre previsão de demanda.

Monitoramento do sistema:

Um inventário deve ter um mecanismo de monitoramento da quantidade em estoque a todo momento. A empresa deve saber com exatidão a quantidade de estoque em qualquer ponto específico no tempo.

Qualidade de armazém:

O armazém deve ser capaz de manter o estoque em boas condições. Materiais desperdiçados geram perdas de oportunidades e receitas.

A Gestão de estoques é, portanto, um desafio para a maioria das empresas. Na verdade, mesmo antes que uma empresa comece suas vendas, seu lucro ou prejuízo pode ser parcialmente explicado por quão bem a empresa é capaz de gerenciar seus estoques.

 

Este texto foi revisado por Cíntia Revisa!

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Gestão Logística

O papel da logística no modelo de negócios

O modelo de negócios de uma empresa é o conjunto de suas políticas, operações, métodos, tecnologias e informações utilizado para a criação de valor para seus clientes. Por isso, o modelo de negócios está mais voltado às características de cada empresa do que propriamente ao conjunto mercadológico em que atua, podendo, às vezes, ser visto sob os aspectos comuns de mercado, mas sem perder a oportunidade de ser única e, assim, explorá-lo de forma diferente para obter resultados também diferentes.

Mesmo quando não havia noções tão claras acerca da importância da Logística, como as expedições marítimas que se deram no comércio antigo e que resultaram em grandes descobertas, seu papel sempre esteve voltado à geração de possibilidades para atender eficientemente suas proposições e à concretização de resultados.

Com a evolução dos modelos comerciais, a Logística foi ganhando mais importância e tornando suas atividades tradicionais, antes desenvolvidas quase que isoladamente, em uma conjunção harmônica – pelo menos no que diz respeito à Cadeia de Suprimentos (Supply Chain), já que ainda há muito da infraestrutura carente do desenvolvimento de maior interação com as demais atividades.

As atividades logísticas há até bem pouco tempo

A contribuição da Logística para os modelos de negócios estava voltada unicamente aos custos e à eficiência de suas atividades de armazenagem, estoques e distribuição física sem muita relação uma com a outra e sem a preocupação com os efeitos negativos recaídos sobre o desempenho das atividades subsequentes.

Por mais incrível que possa parecer, as atividades começaram a se relacionar com o aumento da percepção das empresas sobre a importância de seus clientes, antes vistos apenas como uma etapa no cumprimento de um ciclo que, por volta da década de 1950, dava início ao que passaríamos a conhecer por Cadeia de Suprimentos: aquisição, produção, armazenamento e distribuição, deixando de ser realizadas separadamente aos olhos das novas gestões.

Porém, com o avanço da informação plantada desde o século XVIII na Europa, com a Revolução Industrial e sua abertura à tecnologia (e a que muitos historiadores relacionam seu real desenvolvimento à Terceira Etapa da Revolução Industrial no século XX, que traria inovações como o computador, o fax e o celular), os aspectos relacionados à competitividade findavam sempre no seu principal pilar: o atendimento ao cliente – e agora sob os olhos da globalização.

Hoje é impossível falar de negócios sem destacar os planos logísticos, relacionando o nível de serviço à satisfação dos clientes, agora vistos em sua real importância, é impossível não perceber a Logística atendendo as expectativas de empresas e clientes, não como dois lados, mas como um propósito.

O atual papel da Logística nos negócios

O desenvolvimento dos negócios colocou a Logística dentro das organizações como um elemento estratégico, e o que antes era visto como um elemento transacional adquiriu uma forma relacional, com novos conceitos sobre cadeia de valores e, dada a importância às parcerias e uma evolução constante, a Logística acrescentou às suas atividades básicas (armazenagem, estoques e distribuição física) o processamento de pedidos e a gestão de tecnologia de informações para que suas atividades deixassem de ser vistas de forma independente e fossem organizados os fluxos de materiais e de informações da Cadeia de Suprimentos.

A Logística estará presente nos principais elementos que formam o negócio da empresa: o espaço negocial (área geográfica e os segmentos em que pretende atuar), os bens e serviços (ofertados em seu território de atuação) e os recursos (como fonte de suprimentos e tecnologias), mostrando assim o quanto estrategicamente é indispensável a qualquer modelo de negócios, seja nos citados elementos concretos ou nas condições internas da organização (competências gerenciais, necessidades de controles, operacionalizações e domínio das informações nas tomadas de decisões) para a cultura da eficiência em todas as suas atividades.

Durante muito tempo – e ainda se ouve a voz da desinformação – a Logística foi enquadrada nas organizações como sendo uma atividade unicamente voltada ao transporte, mas, como vimos, ela se estende bem além dessa tarefa e mostra que não há negócios sem um bom e amplo planejamento logístico.

 

Este texto foi revisado por Cíntia Revisa!

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Desempenho Gestão Logística

Políticas de gestão de estoques (parte 3 final)

A preocupação em aumentar constantemente a confiabilidade dos apontamentos sobre a demanda dos estoques deve nortear os gestores para que as políticas definidas surtam os efeitos desejados através de um estoque enxuto e com maior nível de serviço ofertado aos clientes. Não basta definir parâmetros. Os gestores devem estar voltados para a melhoria contínua dos processos para diminuir o tempo de reposição e os custos, como aderir a programas de qualidade e de monitoramento para o ganho em eficiência dos estoques.

Os sistemas integrados de gestão dos estoques nasceram com a implantação da produção em série e com a difusão do uso dos computadores. Pela modernização e dinâmica da oferta e da procura, muitos modelos foram ganhando espaço, e hoje é impossível que não haja um sistema, por mais básico que seja, para o controle e auxílio ao gestor que precisa saber constantemente quando e quanto ressuprir de cada material.

Há sistemas específicos para determinados segmentos ou de acordo com o porte operacional da empresa. Vejamos os modelos mais conhecidos que figuram na gestão das organizações:

– O modelo ERP (Enterprise Resource Planning), traduzido como Planejamento dos Recursos Corporativos, é um sistema-modelo de informação que integra todos os dados das atividades empresariais através de plataformas que integram desde a produção e a logística até os setores administrativos. Muitos autores tratam o ERP como a evolução do modelo MRP, que, teve suas especificidades até evoluir para o MRP II e abranger os processos produtivos como um todo;

– Os sistemas MRP trabalham com o Plano Mestre da Produção e geram a Lista de Materiais (bill of materials – BOM) com a estrutura dos produtos, que apesar de ser de difícil definição, fazendo com que muitas empresas não consigam executar todos os procedimentos requeridos às atividades, culminou com a evolução do modelo que hoje conta com o MRP I (Planejamento de Recursos Materiais) e com o MRP II (Planejamento de Recursos de Manufatura). Enquanto o primeiro orienta as decisões de “o que”, “quanto” e “quando” produzir e comprar, o segundo abrange também as decisões de “como” produzir utilizando os recursos;

– O WMS (Warehouse Management System), ou Sistema de Gerenciamento de Armazém, é uma ferramenta essencial para a gestão do estoque e para a otimização do espaço através do controle dos processos logísticos. Seu papel na cadeia de suprimentos veio facilitar a gestão ao ponto de reduzir custos e fomentar segmentos como o e-commerce, tornando os serviços mais rápidos e mais precisos e com os menores custos.

Outros sistemas podem assumir funções específicas e ganham destaque em determinados segmentos, porém seus fins estarão sempre voltados ao cumprimento das Ordens de Produção de maneira eficiente e ao chamado “pedido perfeito”, aquele entregue no lugar e dia certos, na embalagem e documentação corretas e para que a pessoa certa traduza o serviço prestado em satisfação plena. Nessas atividades são pautados os indicadores mais importantes, essenciais na composição do que o mercado chama de KPI (Key Performance Indicator), ou os famosos indicadores-chave de desempenho que medem aquilo que foi escolhido como indispensável para avaliar os processos de uma gestão.

As literaturas também fazem referência aos muitos modelos que se adequaram à gestão dos estoques com a evolução dos níveis de produção e de consumo. Algumas técnicas se adequaram à forma globalizada do mercado e se encaixaram em muitos segmentos, como o Just in Time (JIT), que mais que uma técnica ou programa, é visto como uma filosofia, mas por necessitar de células de produção para o trabalho em linha e por sua razão ser a de “puxar” a produção a partir da demanda (Make-To-Order), produzindo apenas o necessário, não se adequa ao tipo de produção (Make-To-Stock), embora muitos de seus princípios são utilizados separadamente em várias atividades, como os cartões Kanban, a melhoria contínua Kaizen e o tratamento com os desperdícios de tempo e de materiais.

Muitos modelos atualmente usam os dados dos pontos de vendas para programar melhor a produção. Assim foi com o Quick Response, surgido no setor têxtil e de confecções norte-americanas que, além da produção, também gera impactos positivos na distribuição e na armazenagem.

Pela extensão do assunto, esses e outros pontos são abordados aqui mesmo no LD e compõem um vasto material pronto para a sua pesquisa. Confira!

 

Este texto foi revisado por Cíntia Revisa!

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Gestão da Cadeia de Suprimentos Logística Supply Chain Management

A cadeia de suprimentos na logística

Não faz muito tempo que os conceitos sobre Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) foram introduzidos no ambiente de ensino. Embora suas primeiras e tímidas percepções datem, mais ou menos, de 1950, quando a Logística foi introduzida como ciência administrativa, o assunto está em constante evolução e conhecer seus processos mais complexos dota as atividades logístico-empresariais de excelentes chances para o alcance do sucesso tão perseguido pelas organizações.

O profissional que detiver tais conhecimentos será extremamente valorizado no mercado devido a sua capacidade de ofertar soluções para as organizações, integrando-as com todas as suas funções vitais, com as expectativas dos clientes e com outras empresas através do planejamento e do controle dos fluxos da cadeia, garantindo não apenas baixos custos, mas atividades sequenciais melhoradas que garantam o nível de serviço e que agregue valor com cada decisão tomada.

Enfim, o que é Cadeia de Suprimentos?

É o conjunto das atividades que integram os canais de aquisição, produção, armazenamento e distribuição, utilizando serviços, materiais e informações presentes em cada etapa.

Essas etapas assumem necessidades naturais de se interligarem para que toda a cadeia flua sem danos às atividades subsequentes. Por isso precisam ser planejadas e controladas para que o resultado final de suas operações venha agregar valor para os clientes finais, através de reduções dos custos e do tempo de cada ciclo sem a perda da eficiência.

Os canais de distribuição

A distribuição é vista, também, como uma cadeia na qual se destacam as matrizes do transporte e suas atividades lidam essencialmente com a movimentação. Ocorrendo entre cada par de etapas da Cadeia de Suprimentos, é fator-chave na questão dos custos. Por isso e por se entender que os suprimentos contemplam as atividades de produção e se estendem até o atendimento do consumidor final, a rede de distribuição possui um papel importantíssimo na Cadeia de Suprimentos, com seus complexos planejamentos e controles sendo realizados também por gestões específicas, quase que de forma independente.

Políticas básicas da Cadeia de Suprimentos

– Manter o foco na satisfação dos consumidores;

– Estratégias voltadas para a conquista e a manutenção de clientes finais;

– Gerenciar de maneira eficiente e eficaz todas as atividades ligadas à continuidade do fluxo, desde o processamento dos pedidos dos clientes até a entrega.

Planejamento e controle da Cadeia de Suprimentos

As possibilidades de uma empresa atender seus clientes são os principais objetivos buscados no planejamento da Cadeia de Suprimentos. Através da integração dos processos logísticos exigidos para o entendimento entre oferta e demanda, entre fornecimento e produção, entre armazenagem e distribuição e entre o conceito do cliente sobre o atendimento realizado e as reais ações adotadas pelo fornecedor para resolver seus problemas, alicerça-se uma boa gestão. Os benefícios obtidos por meio de técnicas de gestão bem aplicadas são percebidos por todas as partes envolvidas ao longo da cadeia.

O controle sobre toda a cadeia, principalmente fora da empresa, é fundamental para a gestão. Os dois pontos que mais contribuem para a dificuldade de planejamento estão voltados às atividades terceirizadas e às questões sazonais de consumo, mesmo que estas representem apenas uma pequena alteração, já podem ser suficientes para comprometer custos, espaço físico e tempo no ciclo dos processos se não acompanhados e reprogramados quando necessários.

As técnicas utilizadas na gestão podem variar de importância de acordo com o mercado de atuação, ou se em cadeias mais curtas ou mais longas, mas suas razões estarão sempre voltadas a minimizar as distorções entre os pedidos para os fornecedores e os pedidos dos compradores. À diferença dessas variâncias dá-se o nome de Efeito Forrester ou Efeito Chicote.

No LD você encontrará muito mais sobre este e outros assuntos. Boa pesquisa!

 

Este texto foi revisado por Cíntia Revisa!

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Gestão Logística

Políticas de gestão de estoques (parte 2/3)

Muitas empresas se confundem quanto à importância de seu estoque e acabam gerando um aprisionamento de suas operações. O estoque deve estar a serviço dos interesses comerciais da empresa e muito bem alinhado com a oferta e com a procura para que não gere problemas no fluxo de atendimento.

Esse problema de origem estratégica é causado quando a empresa não define bem seu mix de produtos – variedade de produtos que uma empresa comercializa para alcançar diferentes clientes ou uma fatia maior de seu segmento comercial.

Definindo os estoques

Quanto maior for o estoque, mais custos haverá com armazenagem e controles. A empresa deve dimensionar seus estoques de forma que ocupe o menor espaço possível e permaneça o menor tempo possível para que haja o retorno de seu investimento também no menor tempo.

É nesse momento que são definidas as funções de estoque máximo e mínimo para os itens, assim como o ponto de ressuprimento, o estoque de segurança, o lote de encomenda… As literaturas dão nomes diferentes a algumas funções, porém todas levam em conta a questão do lote para que se possa precisar o custo por pedido de compra e por ordem de produção. Essas funções são de suma importância e, se administradas em conformidade com os intuitos de produção e de vendas, afasta muitos riscos de stock out – o chamado “furo” no estoque, cujas perdas são incalculáveis por tudo o que ele envolve.

Os processos de gestão dos estoques

Sem os processos de gestão dos estoques, a atividade empresarial fica totalmente vulnerável, e manter estoques sem o monitoramento ideal quase sempre significa falência. Para que se tenha um estoque eficientemente voltado ao atendimento dos interesses da empresa, os processos devem ser específicos para atender três pontos básicos:

– As definições quantitativas elaboradas no momento do dimensionamento do estoque devem seguir os critérios definidos pelo Plano Mestre de Produção e sempre acompanhados para garantir o ajustamento das atividades;

– A tecnologia aplicada deve ser o principal facilitador das atividades gerenciais do estoque. Um sistema confiável permite um nível de acompanhamento assertivo e de fundamental apoio aos demais processos. Para isso, dois outros pontos são observados: a manutenção do sistema para garantir seu perfeito funcionamento e os critérios para alimentação, a fim de garantir a inserção correta de dados;

– As relações organizacionais (aquisição, produção e vendas) devem estar alinhadas para que o estoque contribua para o alcance das metas setoriais. Diferentemente do primeiro ponto, que trata das quantidades, este trata de metas, de perspectivas, de novos fornecedores, de novos produtos e alinha a razão do estoque à missão e à visão da empresa.

Desempenho da gestão dos estoques

Esse ponto bem que poderia fazer parte da estrutura básica dos processos de gestão, mas com a evolução dos acompanhamentos através de indicadores, as tarefas gerenciais, mesmo nascendo em um ambiente básico dos processos, ganham um peso estratégico bastante importante, que envolve todas as circunstâncias administrativas dos estoques e vai além no suporte para tomada de decisões.

Com o acompanhamento da conformidade dos processos por meio do monitoramento e da análise dos custos e do nível de serviço, os indicadores de desempenho representam a ferramenta mais importante da gestão dos estoques. São eles que aproximam a gestão das soluções e auxiliam nas definições de matrizes utilizadas nas políticas de gestão dos estoques, como as definições de lotes já citadas, a classificação dos itens pela sua importância e, com a ajuda do sistema, na transformação de itens em dias de demanda, antevendo problemas de suprimento pela produção interna e pelo mercado fornecedor, prejuízos pela falta de itens, cálculos errados sobre demandas e giro dos itens.

A definição e adoção de modelos para a gestão de estoques serão abordadas na terceira e última parte do estudo. Até lá!

 

Este texto foi revisado por Cíntia Revisa!

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Logística Transportes

Logística reversa aplicada

Com a crescente necessidade de cuidados ambientais, o planeta confere à Logística Reversa (LR) um papel importantíssimo que passa pela continuidade das conhecidas atividades comerciais, pelo desenvolvimento de novos padrões de consumo, novas profissões, novas estruturas de mercado e novos comportamentos, chegando até a tão almejada sustentabilidade.

Logística Direta e Logística Reversa

Na Logística Direta, conhecemos o fluxo da cadeia de suprimentos (supply chain), que se inicia com a matéria-prima até a produção e prossegue com a distribuição até a entrega ao consumidor final. Na LR, o caminho é inverso e os produtos ou seus resíduos, embalagens e afins são movimentados do consumidor em direção ao produtor, mas não necessariamente chegará a ele, pois são muitas as razões para os processos reversos, dentre as quais destacam-se os danos, a reposição, a sazonalidade, os reprocessamentos, a reciclagem ou o reúso de embalagens e o destino adequado ao que se tornou obsoleto.

Essas e outras razões se encaixam nas duas formas mais conhecidas nas estratégias operacionais de LR: a logística de pós-venda, que está relacionada ao fluxo físico e das informações dos bens de pós-venda, sem uso ou com pouco uso, que por algum motivo retornarão aos elos anteriores do fluxo direto, e a logística de pós-consumo que está relacionada aos bens de pós-consumo cuja vida útil chegou ao fim e não podem ser negociados nos canais convencionais, no entanto, não significa que não possam ser reaproveitados de alguma forma antes de ponderar seus descartes adequados.

Política Nacional de Resíduos Sólidos

A PNRS é um fundamental instrumento, baseado no compartilhamento das responsabilidades pelo ciclo de vida dos produtos, para a aplicação da LR em sua parte mais nobre: a logística de pós-consumo. Essencial para a manutenção do meio ambiente, ela passa a ser extremamente valorizada, pois a minimização do volume de resíduos sólidos, bem como a redução dos impactos na saúde humana e na qualidade do meio ambiente, através de descartes adequados, passam a ser de responsabilidade de importadores, fabricantes, distribuidores, comerciantes, do governo e do cidadão.

A Lei 12.305/10, que instituiu a PNRS, estipulava prazos para que em 2012 os municípios brasileiros apresentassem planos de gestão integrada de resíduos sólidos para o encerramento dos lixões até agosto de 2014. Apesar da extrema importância, a Lei não foi cumprida, e os lixões, cerca de 3.500 ou 60%, ainda representam graves problemas em todas as regiões brasileiras.

Uma Logística Reversa bastante promissora

O consumidor vem se tornando mais exigente a cada ano e fazendo valer seus direitos. Dessa forma, a LR do pós-venda também precisa se adequar a este cenário para garantir a presteza no atendimento ao consumidor e apoiar os fabricantes no desenvolvimento de uma produção mais voltada à qualidade e à satisfação.

As questões ambientais vêm ganhando força desde o final da década de 70 e os consumidores, à medida que desenvolvem uma maior consciência ambiental, exigem do setor industrial um comportamento ambientalmente correto. Essas transformações são acompanhadas pelos chamados “Green Consumers” (Consumidores Verdes) que até pagam mais por produtos oriundos de empresas que partilham de sua consciência ambiental.

Segundo levantamentos da Associação Brasileira de Empresas de Limpeza Pública e Resíduos Especiais (Abrelpe), enquanto a taxa de crescimento populacional cresceu 6% de 2003 a 2014, a geração de resíduos sólidos aumentou 29% no mesmo período. Atualmente, o país produz cerca de 80 milhões de toneladas de resíduos sólidos, sendo que 30% disso poderia ser retrabalhado, mas apenas 3% é reciclado. Embora o número de municípios que implantaram programas de reciclagem tenha disparado nos últimos dez anos, de 80 para mais de 900, isso representa apenas 20% das cidades, o que abre um interessante e promissor mercado para a LR ainda pouco explorada, rica, essencial e cheia de oportunidades.

A engenharia é a área que mais empresta profissionais para a inovação desse mercado. A Logística já participa ativamente, mas isso é só o começo!

 

Este texto foi revisado por Cíntia Revisa!