Tag: Demanda

Categorias
Demanda Gestão da Cadeia de Suprimentos Transportes

Expedição a partir das lojas em situação de pandemia

Ao longo dos anos, muitas redes tem usado o estoque das lojas para atender demandas online. Do ponto de vista da gestão de estoques, tratar o estoque das lojas e dos centros de distribuição como um grande estoque descentralizado faz todo o sentido. Em teoria, não há razão para recusar uma encomenda via web só porque o centro de distribuição está sem o artigo, mas o produto está disponível numa loja por aí. A realidade, claro, é mais complexa, dado que é mais complicado e custoso pegar um item que já está na loja, ao contrário de um centro de distribuição que é dedicado às atividades de armazenagem até a expedição. Além disso, há a questão de como a coleta de artigos para satisfazer encomendas online tem impacto no comportamento do cliente na loja.

Agora, acrescente a essas preocupações a forma como os artigos de expedição de locais aleatórios têm impacto no provedor logístico que tem de recolher e empacotar essas embalagens individuais. Aparentemente, a FedEx já passou por isso e desenvolveu um sistema próprio para resolver esse problema.

A FedEx limitou o número de artigos que a Kohl’s e cerca 25 outros varejistas podem enviar a partir de determinados locais, uma vez que a empresa de entregas tenta evitar que a sua rede seja sobrecarregada durante a pandemia do coronavírus. …

Em tempos normais de pico de demanda (por exemplo, no Natal), a FedEx cuida do volume da sua rede, trabalhando por meses com os clientes sobre as previsões de quantos pacotes irão enviar durante determinados períodos. A maioria dos pacotes provém de centros de distribuição, onde os caminhões trazem reboques completos para as instalações da FedEx que separam os pacotes para a sua viagem através da rede.

FedEx, Strained by Coronavirus, Caps How Much Retailers Can Ship From Stores, Wall Street Journal, 14 de Maio

Esse é o resultado de um conjunto de questões muito interessantes. Por um lado, uma loja como a Kohl’s vai ter muito inventário nas suas lojas, sem compradores à vista devido à pandemia. Por outro lado, deverão ser capazes de os abastecer a um nível razoável para satisfazer as encomendas, mantendo níveis razoáveis de distanciamento social, etc. Ou seja, transferir o trabalho dos centros de atendimento para as lojas poderá compensar a necessidade de reduzir os níveis de pessoal nos grandes armazéns.

Por outro lado, a pandemia está afetando negativamente as empresas de transporte de carga. Sim, um aumento do volume porque todos nós estamos a encomendar mais coisas online é bom, mas resulta em muitas entregas residenciais em vez de entregas comerciais. Para a FedEx, seria muito melhor entregar 30 pacotes num mesmo prédio comercial do que visitar 30 casas diferentes.

A FedEx está tentando se organizar à nova realidade. Para ela, é muito melhor coletar os pacotes num grande centro de distribuição do que em lojas espalhadas pela cidade. Se ela não impõe limites no volume de expedições a partir das lojas, ela eventualmente terá de enviar vários caminhões ao longo do dia para cada loja, para satisfazer as demandas residenciais da cidade toda.

E a pandemia continua afetando a logística. Uma nova realidade para a distribuição urbana graças ao aumento vertiginoso das compras online. O resultado em tráfego urbano é assunto para outra discussão.

Baseado no texto “Shipping from stores in a pandemic” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro C. Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

Categorias
Demanda Gestão da Cadeia de Suprimentos Supply Chain Management

Onde está meu _______?

prateleiras vazias

As perturbações nos suprimentos tem afetado muitos produtos aparentemente básicos há alguns meses. Embora agora seja mais fácil encontrar papel higiênico do que era no início da longa quarentena, outros produtos continuam difíceis de encontrar. Muitos tentam explicar porque [seu produto favorito] ainda não está na prateleira. Vamos aos fatos.

Por exemplo, pense nos lenços umedecidos desinfetantes. Estes produtos estão em todas as listas de como estar seguro durante a pandemia. Isso levou a uma explosão de compras em Fevereiro e Março e as grandes marcas ainda não conseguiram recuperar o atraso. Vale a pena lembrar que ao contrário do papel higiênico, muitas pessoas não mantinham esse produto em casa, além de serem muito mais difíceis de fabricar. O Wall Street Journal resume bem a situação (Why Clorox Wipes Are Still So Hard to Find, Wall Street Journal, 7 de maio).

Os lenços umedecidos desinfetantes não são tão simples de fabricar como o álcool desinfetante para mãos. O processo de produção combina os lencinhos com um produto de limpeza, e as agências reguladoras (EPA nos Estados Unidos) mantêm critérios rígidos para que os produtos de limpeza sejam considerados eficazes para utilização contra a SRA-CoV-2, o vírus que causa a Covid-19.

E ao contrário do papel higiênico, que é encontrado em todos os lares e as empresas, apenas cerca de metade das casas americanos possuíam o lencinho umedecido antes da pandemia, segundo um executivo da marca Clorox. Isso levou a um pico de demanda ainda mais dramático, uma vez que os atuais utilizadores dos lencinhos consumiram um volume muito maior enquanto novos compradores os procuravam.

O que é que os fabricantes fizeram? Por um lado, eles têm uma variedade limitada (e isso vai se repetir ao longo deste texto). A Clorox, por exemplo, produzia alguns lenços descartáveis/compostáveis que não cumpriam as normas de desinfetantes da EPA. Esses produtos não serão encontrados nas lojas tão cedo. Reduzir a variedade traz alguns benefícios. Primeiro, eliminará a mudança de setup de produção. Ou seja, porque não farão a mudança da linha de produção com frequência, economizam o precioso tempo para trocar aromas, rótulos, volumes, cores, etc. Um segundo benefício é que deverá simplificar a previsão da demanda. Em circunstâncias normais, um fabricante teria de adivinhar qual a procura que existe para cada variante de produto. Eles correriam o risco de ter estoques demais para um produto, e de menos para outro produto. Em condições normais, vale a pena correr o risco pois um cheiro diferente, uma embalagem diferente, ou um volume diferente pode aumentar as vendas. Mas não em período de pandemia. Agora eles vão vender o que colocarem no mercado, pois estamos todos buscando os famosos lencinhos desinfetantes.

Uma reviravolta interessante para a Clorox é que eles estão apostando que isso não é passageiro, e que essa alta na demanda veio pra ficar. Eles estão investindo no aumento da capacidade de produção, o que me parece apropriado!

Outro item que desapareceu foi a farinha. Houve uma explosão na produção de pão em casa, mas há semanas que encontramos farinha e fermento nos mercados. Quem acreditaria que a função de empacotamento da logística estaria por trás disso? (Americans have baked all the flour away, The Atlantic, 12 de Maio).

Esta súbita procura desestabilizou o processo de distribuição da farinha. Na cadeia de abastecimento de alimentos industrializados, levar os ingredientes às pessoas que os querem vai muito além da disponibilidade dos próprios alimentos. Os fornecimentos de trigo têm-se mantido abundantes para as marcas de farinha, porque se envia menos para restaurantes e padarias industriais. Mas as marcas estão competindo entre si para obterem os sacos de papel em que a farinha de consumo é embalada, bem como os caminhões e motoristas necessários para a transportar pelo país. Os sacos de farinha são grandes e volumosos, e têm relativamente pouco espaço nas prateleiras das lojas.

Parte da resposta para as marcas de farinha tem sido uma mudança logística. (The Great American Baking Boom shakes the Upper Valley, Valley News, 1 de Maio):

A empresa deu conta do aumento das vendas enquanto se reequipava: acrescentou turnos e mudou os seus postos de trabalho para acomodar as necessidades de distanciamento social. Transferiu alguns carregamentos do transporte ferroviário para o transporte rodoviário de mercadorias, o que é mais flexível. E expandiu a capacidade do seu website recentemente reestruturado para tratar de mais encomendas.

Basicamente, trocaram custo por velocidade. O trem é uma opção mais barata, mas significará também maiores carregamentos e tempos de fluxo mais longos. A expedição por caminhão será mais cara por cada quilo de farinha, mas significará poder dividir mais facilmente a produção entre múltiplos mercados geográficos.

Finalmente, as massas. Esta tem algumas semelhanças com a farinha, uma vez que ela também começa com o trigo e também tem visto uma queda nas vendas a clientes institucionais. Mas também está ausente nas prateleiras dos supermercados, uma vez que a procura aumentou cerca de 30%. Uma dificuldade adicional em atender esse aumento na demanda é que algumas partes da cadeia de suprimentos produz apenas por encomenda (The Shape of the Pasta Industry, Slate, 14 de Maio).

Muitas fazendas e moinhos já tinham estoques de trigo para macarrão que podiam usar durante as primeiras semanas da crise do coronavírus, segundo James Meyer, CEO da produtora de farinha Italgrani. No entanto, a empresa, que é a maior produtora na América do Norte, teve ainda que aumentar a produção. A Italgrani produz farinha por encomenda: no início de cada semana determina quantos dias o moinho deve funcionar para satisfazer as encomendas das fábricas de massas. Em tempos normais, o moinho funciona 24 horas por dia, cinco dias por semana. Em Abril, a Italgrani passou a funcionar 24 horas por dia, 7 dias por semana.

A logística também tem sido um problema. A Italgrani teve de alugar vagões adicionais. Os fabricantes de massas, assim como as marcas de farinha, tiveram dificuldade em obter a embalagem certa e isso os levou a… reduzir a variedade. Mas o maior problema tem sido manter um número suficiente de trabalhadores:

O maior gargalo que a empresa tem enfrentado é contratar trabalhadores suficientes e colocá-los na linha de produção. A indústria de massas alimentícias normalmente já tem taxas de rotação elevadas, devido às condições de trabalho desconfortavelmente quentes causadas pelas máquinas que secam o produto, e a sua necessidade de mais trabalhadores só tem crescido durante a pandemia. Os procedimentos que a empresa implementou para rastrear o vírus nas pessoas, que inclui controles diários da temperatura e questionários de saúde, também criam um outro gargalo antes de os funcionários poderem chegar nos seus postos de trabalho. O aumento da produção tem sido ligeiramente mais fácil para empresas como esta, que se tornaram cada vez mais dependentes da automatização para tarefas como a mistura de farinha e a embalagem. As máquinas só precisam funcionar por um período mais longo e eventualmente passar por algumas modificações para aumentar o rendimento.

Quais são, então, os pontos em comum nestes exemplos? Todas estas indústrias têm registrado picos de demanda e esses picos são provavelmente transitórios. Embora seja plausível que uma maior procura de lenços desinfetantes possa durar, é difícil acreditar que as pessoas mudarão seus hábitos drasticamente, como cozinhar em casa todas as refeições. Isso favorece métodos de aumento de produção no curto prazo apenas: horas extras e redução da variedade de produtos menos populares.

Esses exemplos também mostram como partes aparentemente triviais do processo (embalagem?!) podem tornar-se constrangimentos inesperados – embora possa não ser muito surpreendente.

Baseado no texto “Where is the [fill in the blank]?” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro C. Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

Categorias
Demanda Logística Previsão Transportes

Prevendo o movimento das lojas a partir dos céus

Ter uma boa previsão do tráfego numa loja é uma parte importante para se estabelecer quantos funcionários devem estar em serviço. Isto é ainda mais importante quando o sucesso do negócio depende do atendimento de um consultor na loja. Mas como uma loja consegue criar uma boa previsão do número de clientes? De acordo com uma matéria sobre a Lowe’s (loja de materiais de construção e reformas) publicada na BusinessWeek, uma solução é usar imagens de satélite!

estacionamentoA Lowe’s afirmou que tem avaliado o tráfego em suas quase 1900 lojas através de imagens de satélite de seus estacionamentos. Com base nessas imagens, a Lowe’s consegue estimar quantos clientes estarão nas lojas a cada hora do dia. Além disso, a empresa também cruzou os dados de suas previsões com o número de transações efetuadas nas lojas para saber quantos clientes foram embora sem realizar nenhuma compra.

As imagens de satélite tem sido muito úteis para que a Lowe’s gerencie sua força de trabalho, agendando equipes de consultores para estarem disponíveis quando as vagas de estacionamento começam a ficar escassas.

Este é um uso curioso das imagens do espaço, e me pergunto se não é um exagero tecnológico. Existem várias tecnologias que os varejistas podem usar para contar quantas pessoas entram por suas portas. Estas vão desde simples olhos eletrônicos que contam quantas vezes um feixe de luz foi cruzado nas portas, a sistemas avançados de vídeo que podem distinguir adultos de crianças.

Existem algumas razões que justificam a escolha da Lowe’s pelos satélites. Primeiro, eles geralmente têm várias entradas para a loja, e o movimento de pessoas que passam por portas diferentes pode dar uma contagem falsamente elevada. Em segundo lugar, seu layout em formato de armazém pode dificultar o uso de sistemas de vídeo. Finalmente, e talvez mais interessante, as imagens de satélite podem dar-lhes mais detalhes.

A Lowe’s atende dois segmentos distintos – profissionais (ou seja, empreiteiros e carpinteiros) e amadores (ou seja, proprietários e amantes do faça você mesmo). Para um contador de tráfego, todos eles têm a mesma aparência, mas do céu eles não. Um estacionamento de pick ups e vans sugere os profissinoais estão comprando enquanto minivans e carros de passeio seriam um indício de uma multidão de faça-você-mesmo. Na medida em que os nichos precisam de diferentes serviços (ou tem diferentes expectativas de serviço), as imagens de satélite podem permitir agendamento de mais refinado do que simples contagem de corpos.

Baseado no texto “Forecasting store traffic from the sky” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro Callegari Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

Categorias
Demanda Logística Transportes

Por que as cias aéreas não nos mostram todos os assentos disponíveis

Repare nas duas imagens abaixo (obtidas junto do jornal Americano Wall Street Journal). Ambas mostram assentos disponíveis em um vôo da American Airlines de Los Angeles para Nova York. A primeira figura mostra o que está disponível se você não tiver nenhum status no programa de elite de passageiros frequentes da American. A segunda mostra quais assentos são oferecidos a um viajante com status elite.

 

Para ser claro, esses gráficos são para o mesmo vôo, no mesmo horário – o que muda é apenas seu status: elite ou não. Este é um exemplo típico que se repete em outras companhias aéreas, nos EUA e fora dele. Todas participam do mesmo jogo.

Ao contrário da American, a Delta Air Lines mostra quando os melhores assentos estão disponíveis para seus clientes elite, mas não permite que os pobres mortais possam compra-lo até 24 horas antes da decolagem. Só então, mediante o pagamento de uma taxa, os assentos preferenciais são oferecidos aos clientes não-elite.

A US Airways também bloqueia assentos preferenciais apenas para seus clientes elite. A empresa também vende o que chama de “Assento Preferido”, que são os lugares da frente da cabine por valores que variam entre US$ 5 para US$ 99 por trecho. Esses lugares não tem espaços maiores para as pernas, mas tem privilégios no embarque. A US Airways diz que 9,5% de seus assentos da classe econômica obtém o rótulo “Assento Preferido”. Para a companhia, estes assentos juntamente com aqueles localizados nas saídas de emergência – que tem mais espaço, e que são vendidos por uma taxa, somam ao todo 30% do avião. De acordo com a US Airways, estes lugares tornam-se disponíveis para todos os passageiros 24 horas antes do vôo, sem taxas.

Não surpreendentemente, os clientes acham esse jogo muito chato. No exemplo da American, só há um assento disponível para um passageiro não-elite, e em uma localização no mínimo inoportuna. A American ainda diz que não acha que bloquear o acesso aos assentos livres para os clientes não-elite aumenta a pressão para que os clientes paguem algo a mais. Ou eles são desonestos, ou muito ingênuos…

Antes de mais nada, é preciso deixar claro que as companhias aéreas tem todo o direito de alocar seus assentos como bem entenderem. Todos os tipos de empresas oferecem promoções melhores ou exclusivas para clientes importantes ou leais. No entanto, existem algumas diferenças entre o que fazem as companhias aéreas e o que faz um varejista típico. Primeiramente, ter o bilhete sem um assento atribuído não garante que você vá voar – eles podem querer tirá-lo do vôo (veja esta matéria). Então, a afirmação de que a limitação da seleção de assentos não é coercitiva é verdadeiramente hipócrita quando o potencial negativo de não comprar é ter as suas férias interrompidas.

Em segundo lugar, há a questão da assimetria de informação. A American tem um melhor conhecimento sobre a lotação do avião do que um passageiro. Isso também é verdade para a Delta. Elas podem mostrar quantos assentos estão atualmente reservando para os clientes de elite, mas eles são capazes de estimar quantos desses lugares estarão disponíveis para os outros quando chegar a hora do vôo.

Este último ponto é o aspecto mais desafiador para os clientes. Eles estão sendo forçados a jogar uma loteria sem nenhuma forma realmente sólida de estimar suas chances de ganhar. Dito isto, eu não tenho certeza de ver uma melhor forma de operar esse sistema. As companhias aéreas têm uma razão legítima para reservar os melhores assentos para seus clientes mais importantes, o que acaba por limitar a escolha dos viajantes não-elite.

 

Baseado no texto “Should airlines show you all available seats on a flight?” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro Callegari Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

Categorias
Demanda Gestão Logística

Como um hotel perde dinheiro com serviço de quarto?

Alguns hotéis nos Estados Unidos estão deixando de oferecer serviço de quarto. Isso significa que seus hóspedes não poderão mais encomendar biscoitos e um copo de leite no café da manhã por US$ 20. Você se pergunta: esse não é um negócio lucrativo para o hotel? Nem sempre! Vamos identificar o problema.

servico de quartoÉ muito raro, se não impossível, um hotel conseguir gerar receita por seu serviço de quarto. Os hotéis normalmente perdem dinheiro mantendo uma cozinha completa aberta 24 horas por dia com uma equipe de prontidão.

A raiz do problema pode ser identificada como um sistema de filas, conhecido da logística. O restaurante do hotel atende uma demanda muito pequena, mas precisa entregar um nível de serviço muito alto. Isso quer dizer que ele precisa ter capacidade ociosa a maior parte do tempo. A vantagem dos sistemas de fila está nas economias de escala, quando a demanda é alta. Por outro lado, se a demanda é baixa, a capacidade pode diminuir, mas não a ponto de prejudicar a qualidade do serviço. Com isso, o custo da prestação do serviço aumenta. Assim, não é um copo de leite e uns biscoitos que custam US$ 20, mas é caro manter uma equipe para não levar leite e biscoito aos hóspedes. O fato de o serviço de quarto não ser programado com antecedência complica ainda mais o problema. Um restaurante pode amenizar o fluxo na cozinha usando reservas de mesas ou atrasando um pouco os clientes que aguardam uma mesa no banco do bar ao lado.

Há vários serviços que enfrentam problemas semelhantes. Pense num encanador que atende emergências. Se você chamar um encanador pedindo o serviço imediatamente, provavelmente a cotação terá um preço elevado. É natural imaginar o preço alto, porque você acaba de dizer que precisa do serviço com urgência.

Um problema semelhante ocorre no frigobar do seu quarto no hotel. Uma garrafinha d’água custa muito mais no seu quarto do que no mercado da esquina. Novamente, parte do problema está no giro de estoque. O hotel precisa manter as garrafinha de água estocadas por muito mais tempo, o que diminui o giro e aumenta o custo do estoque.

Uma visão crítica e técnica com conhecimentos em logística nos ajuda a compreender melhor os negócios ao nosso redor.

Baseado no texto “How can hotels lose money on room service?” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro Callegari Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

Categorias
Demanda Gestão Logística

Furando a fila legalmente

Quanto você pagaria para furar a fila em um parquet de diversões? No Universal Studios Hollywood, um estúdio de gravação de filmes e parque temático, algumas pessoas estão dispostas a abrir as carteiras!

file espera parqueCom a estratificação da sociedade cada vez mais evidente nos Estados Unidos, os parques temáticos juntam-se às companhias aéreas, shows da Broadway e planos de saúde para adotar um modelo hierárquico similar, com acesso especial e regalias para aqueles que estão dispostos a pagar uma grana extra.

Agora, a Universal Studios Hollywood entrou nesse novo “mercado”. Ela introduziu bilhetes V.I.P. que custam $ 299 e vem com estacionamento com manobrista, café da manhã em um restaurante de luxo, acesso especial aos camarins da Universal, almoço chique, e a possibilidade de furar quantas filas quiser.

O que a Universal fez foi atualizar seu passe V.I.P. existente, e aumentou o preço em 50%. Eles perceberam que o antigo, que não incluía as refeições e outras regalias estava vendendo demais.

Então, por que mudar? Acontece que criar um serviço premium é muito barato e traz muita receita. Basta contratar alguns guias, encontrar espaço para um restaurante que ofereça café da manhã e pagar alguém para estacionar os carros. Isso é muito mais barato que construir uma nova montanha-russa.

No entanto, existe a preocupação de que esses passes VIPs acabem com o aspecto igualitários das filas nos parques, onde ricos e pobres esperam juntos, igualitariamente, pelo mesmo serviço. Há outros pontos interessantes nessa questão. Um executivo disse que não iria aos parques se não fosse pelos passes VIP. Isso mostra que o passe VIP aumenta a clientela, ao invés de separar os clientes já existentes. Se os compradores do passe VIP são pessoas que já frequentariam o parque de qualquer maneira, menos mal. Mas se são clientes extras, isso coloca em cheque a capacidade do parque de lidar com mais clientes. E os prejudicados são aqueles que ficaram para trás na fila.

Então, o problema para a Universal é identificar o risco de perder tantos clientes de baixa prioridade em função de quantos passes VIP vender. Vamos às contas. Um ingresso básico custa US $ 80, mas não inclui o almoço, estacionamento, etc. É fácil imaginar que o cliente do ingresso básico vai gastar em torno de U$ 100 no total. Além disso, o pacote VIP pode incluir guloseimas suficiente para que os clientes não gastem muito mais no parque. Isso implicaria que cada VIP vale três clientes regulares. Mas isso não pode ser totalmente justo se alguns clientes regulares decidissem visitar o parque outras vezes para aproveitar melhor as atrações, já que perderam algum tempo na fila. Se os clientes regulares são mais propensos a visitar várias vezes, o valor de um cliente VIP pode não ser tão alto quanto parece.

Outro ponto é que a Disney não tem um programa semelhante. A Disney oferece passeios VIP na Disney World, mas eles custam pelo menos US $ 315 por hora, com um mínimo de seis horas. Então, você está gastando quase dois mil e não recebe as vantagens como almoço e estacionamento gratuitos. Assim, na maioria das vezes, a Disney está optando por uma abordagem mais igualitária para filas. Como isso se dá no longo prazo? Supondo-se que o os visitantes gostam tanto das diversões da Disney quanto da Universal, os clientes estão escolhendo principalmente com base no tempo de espera (essa pode ser uma grande hipótese, longe da realidade), a Disney deve ser atrair os clientes mais pacientes, enquanto Universal recebe uma clientela impaciente. Não está claro sobre qual grupo seria mais rentável servir. Talvez o tempo irá dizer.

Baseado no texto “Jumping theme park lines” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro C. Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

Categorias
Gestão Logística

Tecnologia para redução de filas

As longas filas no caixa na saída do supermercado podem arruinar sua tarde de compras, assim como uma sobremesa ruim pode estragar um ótimo jantar. Ambos deixam um gosto amargo. Então o que um varejista pode fazer além de pagar caro para ter mais funcionários?

suprmarket queueComo diz o Wall Street Journal, há muito poucas opções. Um artigo recente discute mudanças de processos e novas tecnologias que as empresas estão usando para tentar reduzir o tempo de espera dos clientes. O mais interessante, na minha opinião, é o que cadeia de supermercados Kroger está tentando.

A gigante rede de supermercados Kroger Co. está vencendo a guerra contra as longas filas de caixa com uma arma poderosa: câmeras de infravermelho! As mesmas que já são utilizadas há tempos pelos militares e pela polícia para rastrear pessoas.

Essas câmeras, que detectam o calor do corpo, são instaladas nas portas de entrada e logo acima dos caixas na maioria das cerca de 2400 lojas de Kroger. Sincronizadas com um software desenvolvido internamente, que determina o número de caixas que precisam ser abertos, a tecnologia reduziu o tempo médio de espera do cliente para 26 segundos, quando comparados aos quatro minutos antes de a Kroger instalar as câmeras em 2010.

“A tecnologia nos permitiu melhorar na parte da frente da loja sem despesa adicional (funcionários)”, disse Marnette Perry, vice-presidente sênior de operações de varejo para Kroger. “É notável que temos sido capazes de melhorar a execução, ainda mais sem um alto custo.”

O sistema inclui um software desenvolvido pelo departamento de TI Kroger, que prevê para cada loja quanto tempo esses clientes gastam comprando com base no dia e hora. O sistema determina o número de caixas que precisam ser abertos em intervalos de 30 minutos, e exibe as informações em monitores acima dos caixas para que os supervisores possam mantê-los de acordo com o esperado.

Então a Kroger não está usando a tecnologia para substituir o trabalho ou para fazer o trabalho mais produtivo, mas está certificando-se de que seu quadro de pessoal está ajustado sob medida para a demanda atual. Esta é uma idéia bem legal. Muitas lojas tem sido capazes de usar os contadores de tráfego para construir um modelo de previsão de chegada do cliente. Eu vi demonstrações de sistemas mais sofisticados que prometem ser mais precisos do que simples contadores de tráfego elétricos. Por exemplo, eles podem ser capazes de diferenciar entre dois adultos em pé e uma criança com seu pai.

Mas em um supermercado, saber a quantidade de clientes chegando é apenas a metade da batalha. Em um call center, a previsão de quantas chamadas chegará em um intervalo de tempo é suficiente uma vez que (em um mundo perfeito) os clientes no telefone serão atendidos imediatamente. No varejo, você também precisa estimar por quanto tempo as pessoas vão comprar, pois os clientes não estão prontos a irem para o caixa assim que entram no mercado. É aí que as câmeras acima dos caixas entram em ação. Com as câmeras, você se torna capaz de construir um modelo razoável de quanto tempo as pessoas passam nas compras, quanto tempo aguardam nas filas, e sabe que estes números podem variar de acordo com o dia da semana e a hora do dia.

A questão então é como abrir e fechar caixas para tirar proveito desta informação. Compare isso com um call center. Em um call center convencional, os gerentes tem uma previsão de quantas ligações vão receber numa terça de manhã. Mas em uma terça-feira especial, a previsão pode estar errada. O gerente do call center pode perceber isso, mas não há muito o que ele possa fazer. Pode não ser possível chamar pessoal extra, se o número real de chamadas excede significativamente a previsão. O gerente de caixas na Kroger pode realmente estar em uma posição de fazer algo. Uma vez que exista uma grande diferença entre quando os clientes entram na loja e quantos já passaram no caixa, ele tem um pouco de tempo para aumentar o número de caixas, desde que haja mão-de-obra flexível no mercado capaz de parar de estocar as prateleiras e atender no caixa.

 

Baseado no texto “Using technology to reduce queues” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro Callegari Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

Categorias
Demanda Desempenho Gestão Logística

Baixar os preços até quanto?

Na busca por aumentar a participação de mercado ou pressionados pelas contas a pagar, muitos varejistas comprometem a rentabilidade de seus negócios, fazendo promoções de preços e ignorando, com frequência, que se podem promover as mercadorias sem queimar os preços.

Muitos empresários utilizam apenas os preços praticados pelos concorrentes como balizadores para precificarem as suas mercadorias, fazendo ajustes para menos. Procedem assim, por acreditarem que os grandes players do mercado, por terem estruturas de custos maiores, são obrigados a praticarem “preços mais salgados”.

Como resultado desse comportamento ingênuo vão mal econômica e financeiramente nos negócios, por desconhecerem os conceitos de custo-volume-lucro, operando por vezes abaixo do ponto de equilíbrio. Afinal, não é novidade, que conceitos econômicos e financeiros são desconhecidos por uma vasta legião de empreendedores.

A correta formação dos preços de venda é realizada utilizando-se velhas e consagradas fórmulas técnicas. Já o preço de lista dos produtos é uma decisão estratégica do empresário, baseada não somente no cálculo de custo, mas também, levando em conta o posicionamento do produto no mercado, a sensibilidade dos consumidores, os preços praticados pelos concorrentes diretos e os preços dos produtos substitutos.

O outro patinho feio do varejo é os estoques. Os estoques são o começo, mas também o fim de muitos empreendimentos. Se a empresa não tem mercadorias ao gosto dos clientes perde vendas e clientes. Por outro lado, se pecar pelo excesso, estará dando um tiro no pé. Principalmente no mercado de moda, não estará ofertando produtos de dar água na boca dos clientes, mas sim antiguidades. Estoque é como medicamento, na dose certa é remédio, exagerando-se na dose é veneno e pode matar.

É um erro ficar morrendo de amores pelos estoques só porque pagou alto preço por eles – se correr o bicho pega, se ficar o bicho come. Para quem comercializa produtos de moda, com frequência, ir baixando os preços das mercadorias de baixo giro, na tentativa de vendê-las dentro da estação, é o melhor que se pode fazer. Vendê-las até abaixo dos preços de custo, de todos os males ainda é o menor.

Há momentos que doar os produtos encalhados para uma entidade carente, fazendo uma ação de marketing, formando com isso, a imagem de empresa integrada à sociedade e amiga da comunidade, é uma das alternativas. Tal ação é por vezes, uma boa maneira de se livrar dos produtos micados, liberando o precioso e caro espaço de vendas, para expor mercadorias mais atrativas para os consumidores, sempre ávidos por novidades. Bons resultados econômicos e financeiros vêm mais fácil quando aliamos o trabalho às estratégias adequadas.

Categorias
Comércio Exterior - COMEX Demanda Transportes

Para suportar a demanda

Os trabalhos de dragagem e a existência de alguns portos de águas profundas permitem ao Brasil aparecer ao mundo como uma boa opção para navios de grande porte. Mas para tanto o País precisa também passar a oferecer terminais portuários com estrutura para processar maior volume de carga em menos tempo. De sua parte, a iniciativa privada vem cumprindo o que dela se espera, com investimentos pesados no setor, cabendo ao poder público executar as obras de acesso que permitam no menor espaço de tempo possível a redistribuição logística das cargas para todo o País.

É de lembrar que, segundo a Associação Brasileira de Terminais Portuários (ABTP), os terminais privativos e os arrendados investirão, até 2014, R$ 25 bilhões e R$ 5 bilhões, respectivamente, em equipamentos e obras de ampliação. Já as obras previstas no Plano de Aceleração do Crescimento (PAC) não seguem no ritmo que seria adequado para acompanhar a velocidade dos negócios.

Eis aqui o fulcro da questão: os acessos terrestres aos principais portos brasileiros continuam defasados. Afinal, se navios com maior capacidade de carga começarem a atracar em portos nacionais, o volume de contêineres operados tanto na importação como na exportação será consideravelmente maior. E, portanto, haverá a necessidade de um esquema de escoamento mais ágil.

Quem passa a qualquer hora do dia pela entrada da cidade de Santos já conhece o drama criado por filas quilométricas de caminhões. Se a situação já é grave, é de imaginar que só haverá de se agravar, se medidas mais sérias não forem adotadas. Uma dessas medidas seria a criação de pátios reguladores, ao longo do sistema Imigrantes-Anchieta, no alto da Serra do Mar, de forma que descessem apenas caminhões que já tivessem agendamento prévio para a entrega ou recebimento de carga. Outra medida seria a autorização para que os terminais aumentassem a sua área de armazenagem e construíssem berços de atracação.

Além disso, para desafogar o trânsito em direção à Baixada Santista, é importante a construção da Rodovia Parelheiros-Itanhaém, prevista desde 1994, que, com sua interligação ao Rodoanel, haveria de atrair pelo menos 50% do tráfego de automóveis de veranistas que buscam o Litoral Sul.

Levando-se em conta que, com o fim da chamada “guerra dos portos”, Santos voltou a receber as cargas que estavam sendo desviadas para portos de Estados que as atraíam com benefícios fiscais, é fundamental que a estrutura do cais e das áreas retroportuárias, incluindo os acessos, esteja preparada para suportar uma demanda que será inevitável.

Categorias
Demanda Gestão Gestão da Cadeia de Suprimentos Logística Supply Chain Management

Como alavancar as vendas nas datas comemorativas

O comércio vive de promoções. O lojista que deseja aproveitar melhor as datas especiais e comemorativas do ano deve mobilizar os colaboradores para em conjunto planejarem tudo com antecedência.

É preciso ir além das seis datas clássicas do varejo, que são natal, páscoa, dia das mães, dia dos namorados, dia dos pais e o dia das crianças. Use para isto a criatividade para criar novas motivações de compras, principalmente para os outros seis meses do ano. Definido o calendário das datas e períodos a explorar comercialmente com mais intensidade, o próximo passo será definir:

– O público-alvo

– O mix de produtos e serviços

– A preparação da equipe

– As promoções motivadoras

– A organização do ponto de venda

– As ações de comunicação e divulgação

Público-alvo

Entende-se por público-alvo o grupo de consumidores potenciais com características semelhantes para os quais uma empresa deseja vender. Exemplo: jovens de 18 a 24 anos, solteiras, da classe C, que estudam e trabalham.

Mix de Produtos e Serviços

Significa definir quais tipos de produtos serão comercializados, cuidando para não cometer falhas como:

– Comprar em demasia e em consequência ficar com o setor de estoques abarrotado

– Comprar pouco e perder vendas por falta de produtos na loja

– Realizar compras sem consultar os vendedores, que mais sabem o que os clientes desejam

– Comprar com base no seu gosto pessoal, sem considerar que está comprando para os clientes

– Desconhecer as tendências da moda e os objetos de desejo dos clientes alvos

Preparação da Equipe

Lembre-se que ainda não foi inventada uma pílula de motivação que faça um colaborador fazer algo que ele não saiba fazer.  Se for necessário reforçar a equipe de vendas, por favor, não contrate colaboradores rapidamente, para não sofrer lentamente.  Contrate com profissionalismo, sem cometer falhas como:

– Admitir funcionários inexperientes alguns poucos dias antes das datas comemorativas para economizar em salários

– Contratar a filha da dona da fruteira porque é “gente boa”, honesta e trabalhadeira

– Contratar pessoas que depois terá dificuldades de demitir, tais como parentes e amigos.

Lembre-se que este tipo de contratação de última hora poderá atrapalhar mais do que ajudar.

Promoções Motivadoras

Em datas que o comércio e a mídia criam um clima geral de compras, não é necessário ficar baixando preços para vender.  Aproveite a ocasião para cadastrar até mesmo os clientes que compram a vista. Distribua cupons de descontos para somente serem utilizados nas épocas em que as vendas são baixas. Exemplo: distribuir cupons em dezembro para serem descontados nas compras nos meses de janeiro e fevereiro do próximo ano.

Ponto de Venda

Organize o ponto de venda de modo a facilitar as compras e melhorar a produtividade:

– Boa exposição facilita a escolha por parte dos clientes

– Deixe as embalagens pré-prontas para presentes

– Tenha etiqueta de preços em todas as mercadorias expostas

– Fuja da tentação de querer expor todo o estoque da loja nas vitrines

– Não permita cabides e prateleiras vazias ou demasiadamente cheias, sem mobilidade

– Evite excesso de cartazes com proibições e excesso de adesivos nas vitrines

– Zele pela boa comunicação e sinalização: as mensagens devem ser claras e de rápido entendimento

– Providencie espaço e atividade para os acompanhantes não atrapalharem as vendas (crianças e maridos)

Ações de Comunicação e Divulgação

Utilize os meios de comunicação mais acessados pelo seu público. Uma excelente promoção poderá não ter sucesso devido a falhas na comunicação. Escolha os meios de divulgação de interesse do seu público, não da sua preferência. Não caia na besteira de decidir os meios de comunicação pelo preço, pois se não atingir o mercado-alvo, o barato sairá muito caro. Não ignore a divulgação através das redes sociais, pois são os meios de comunicação mais em evidência.

Você é quem define o que comemorar e promover! Crie, inove e invente novas oportunidades para aumentar o faturamento.