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Necessidade ou estrutura logística: o que cresce mais?

Responder a essa pergunta está se tornando difícil em alguns pontos. Isso é muito bom. Se essa pergunta vem se tonificando significa que o crescimento da Logística já não engatinha no Brasil. Será? Ou devido ao aumento das necessidades nos adaptamos com a imposição pela valorização da quantidade diante ao desprezo da qualidade?

Para compreendermos melhor se faz necessário acompanharmos alguns indicativos notórios e notáveis, os quais analisei obedecendo a uma certa cronologia e sua importância para o setor. Com um bom resumo das últimas ocorrências, podemos depois, tirar nossas próprias conclusões.

O primeiro e principal ponto que destaco é o aumento nas vendas de caminhões. Em 2010, esse aumento foi suficiente para provocar a falta de pneus nas fábricas. O Brasil ainda precisa aprender que há uma vizinhança essencial entre mercados e que, diminuir ou aumentar impostos, regular esse ou aquele mercado afeta vários outros setores. Como impulsionar a indústria de produtos eletroeletrônicos com o nosso custo de energia elétrica sendo o mais caro em relação aos países em destaque na economia mundial? Nosso custo do MWh (megawatt hora) é duas vezes e meia maior do que o da China […] Isso com todos os nossos rios, hidrelétricas e meios de geração. Acredito que o melhor exemplo é a indústria do etanol. Como impulsionar a indústria de carros à álcool com essa política de combustíveis? Com um carro popular, ao rodar 100 mil km você já pagou em combustível quase o valor do (também caro) automóvel. Num caminhão, essa mesma distância representa um terço do valor da máquina. Fora os gastos com impostos e manutenções. Isso só se resolve com pesquisas sérias e ações bem planejadas e dirigidas.

Ainda sobre os caminhões, em 2011 as vendas alcançaram seus 15% a mais. Não se prevê retração nesse ano. Se não for superado esse percentual, pelo menos chegar-se-á próximo mesmo com o aumento do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) no último trimestre de 2011. Vejo como um ótimo indicativo de crescimento do setor logístico no País. Contudo, são mais caminhões nas mesmas estradas danificadas apontando uma desunião da União – sem trocadilhos – com seus olhos voltados aos cortes orçamentários para infraestrutura de rodovias devido às denúncias de corrupção. Há de se parar de matar as vacas para controlar os carrapatos ou vamos deixar o vinho derramar porque nosso copo é pequeno demais e nos tornarmos reféns do nosso próprio crescimento.

Por outro lado, as vendas acrescidas de caminhões nos deixam temerosos com a questão da utilização do modal rodoviário. Piorar o que já está ruim não nos trará crescimento. Tão importante quanto a implantação de novas rodovias e a manutenção das existentes é o desenvolvimento dos setores ferroviários e aquaviários que, mesmo com o crescimento registrado nos últimos dois anos, não é, nem de longe, o suficiente para acompanhar a logística atual, que dirá aos propósitos logísticos que se desenham.

O Brasil já é a sexta economia mundial. Antes do anunciado (2015), deveremos tomar o quinto lugar da França devido à crise européia. Não dá para caminharmos ao novo levando velhos problemas nas costas. A Logística não é a mesma de dois anos atrás. Cresceu, se desenvolveu, se qualificou; mas está presa aos grandes mercados industriais, o que é normal se falarmos de integração. Contudo, percebe-se que o setor logístico aponta para mais do que o modestíssimo crescimento de 0,3% da indústria em 2011. Ainda se respira os ares do crescimento de 2010 em 10,5%. Acredito até que isso venha favorecer o desenvolvimento da logística dando tempo para estruturar esses setores dentro das empresas. Afinal, crescer desgovernadamente também leva ao caos. Se as empresas aproveitarem esse momento de estabilidade para planejar, contratar, qualificar e estruturar sua logística, estarão preparadas para o aumento de 3% em 2012, ao qual acredito ser maior apesar das opiniões contrárias, pois a Europa ainda não alcançou seu auge da recessão que se desenha em alguns países. É, economia funciona assim com um se desenvolvendo devido às necessidades do outro… Já desenvolvemos muitos países, agora precisamos entender que nossa vez chegou e precisamos nos enxergar assim para não voltarmos a fazer o velho papel.

Outros sinais apontam para essa relação de necessidades e de desenvolvimento como o aumento das vendas via internet (e-commerce) trazendo junto um aumento do número de reclamações junto aos Órgãos de Defesa do Consumidor. Se subirmos muito alto, sem preparo adequado, o ar rarefeito nos deixará mais cansados e doentes. Ou seja, atender necessidades sem a devida estruturação pode não representar prejuízos, mas é, com certeza, uma “torneira aberta” quando possíveis lucros descem pelo ralo.

O sinal fundamental é o aumento das instituições de ensino que acolhem a Logística através de seus cursos técnicos e universitários, lançando novos profissionais no mercado de trabalho e qualificando os que já atuavam, dando ares profissionais a esse setor extremamente promissor. Como sempre digo, não basta a uma empresa hoje produzir e lucrar, ela tem que pensar. O apoio a essa tarefa é vital. Chega de ficar esperando o fruto colhido. Nunca haverá melhor local para recrutamento do que uma sala de um curso bem elaborado.

Sem dúvidas, nossa Logística não é a mesma. Longe do que deveria ser, mas caminhando apressada para soluções mesmo diante de tantas adversidades. Sua estrutura nunca estará alinhada com as necessidades que lhe rodeia, mesmo porque uma passa a ser reação da outra quando não há planejamento – e isso ainda nos perseguirá por muito tempo. É preciso ser realista com nosso País e com a facticidade. – Mas o fato é que crescemos e estamos assumindo nosso real propósito: solucionar, inovar e desenvolver.

A Logística experimentará uma aceleração crescente até 2017. O que ficará depois disso vai depender da forma com que esses anos forem conduzidos. Portanto, estamos em momentos delicados e cruciais. Estamos partindo para a luta e estaremos na linha de frente. Desperte às necessidades que nascem todos os dias e inove, estruture-se.

Boas ideias logísticas para você!

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Viracopos será o maior aeroporto do Brasil

Viracopos deverá se tornar o maior aeroporto do país em 2023

Com a previsão de três novas pistas e um novo terminal de passageiros, o aeroporto de Viracopos, em Campinas, se tornará o maior do país em 2023, exigindo da empresa que assumir sua concessão investimentos de até R$ 11,4 bilhões nos 30 anos de vigência do contrato. No fim do período, passarão por Viracopos cerca de 90 milhões de passageiros todos os anos, 16 vezes mais que o fluxo observado em 2010.

Os dados constam dos estudos econômico-financeiros que o governo apresentou ontem ao Tribunal de Contas da União (TCU), passo necessário antes da publicação dos editais definitivos de concessão dos aeroportos de Viracopos, de Guarulhos e de Brasília. Nos estudos, foram apresentados projeções de demanda, exigências de obras de ampliação da infraestrutura, valores de investimentos e os lances mínimos de disputa entre os grupos interessados.

aviões em viracopos - maior do brasil em breveO contrato com menor duração será o de Guarulhos, com 20 anos, e valor mínimo de R$ 2,293 bilhões no leilão. Vencerá quem oferecer o maior ágio. Como se trata do aeroporto mais rentável atualmente, o futuro concessionário precisará pagar uma taxa maior de “contribuição variável” ao governo, espécie de “royalty” para alimentar o Fundo Nacional de Aviação Civil (FNAC), que ficará responsável por manter os investimentos na rede de aeroportos ainda sob administração estatal. Em Guarulhos, a taxa variável será de 10% sobre a receita bruta do concessionário.

Em Brasília, cujo contrato de concessão valerá por 25 anos, o lance mínimo no leilão será de R$ 75 milhões. A diferença se explica pela estimativa muito inferior de receitas e de necessidade de investimentos. O operador de Brasília precisará pagar somente 2% de seu faturamento ao FNAC.

Em Viracopos, a validade do contrato será a maior de todas, com 30 anos. O valor inicial de outorga será de R$ 521 milhões e o concessionário entregará 5% de sua receita bruta todos os anos.

Mesmo distante mais de 90 quilômetros do centro de São Paulo, o aeroporto de Viracopos será a principal alternativa do sistema para atender o crescimento explosivo da demanda nas próximas décadas. Por isso, o governo exigirá que o concessionário de Viracopos invista quase R$ 11,5 bilhões em obras, como três novas pistas, que se somarão à única existente hoje. A conta é salgada, mas haverá uma recompensa: as receitas provenientes de tarifas vão aumentar 348% e as não-tarifárias (como aluguéis de lojas e estacionamento) deverão subir 1.378% ao longo da concessão, ritmo até seis vezes maior ao projetado para Guarulhos e Brasília.

O governo acredita que Viracopos crescerá com a movimentação de cargas e de voos de longo curso, competindo cada vez mais com Guarulhos, que chegará à saturação em cerca de dez anos, mesmo com as ampliações previstas a partir dos investimentos privados. “O aeroporto de Guarulhos chega ao limite de pousos e decolagens em torno de 2020, considerando o máximo de 320 mil movimentos (de aeronaves) por ano, enquanto Viracopos atinge seu limite em 2037”, explicou ontem o secretário-executivo da Secretaria de Aviação Civil, Cleverson Aroeira, ao apresentar os estudos. O governo estudará soluções para o aumento da demanda no longo prazo, segundo Aroeira, mas ele admitiu que a construção do terceiro aeroporto de São Paulo “não está no nosso planejamento hoje”.

Os investimentos exigidos dos concessionários estão divididos em cinco fases: até 18 meses, de 2014 a 2016, de 2016 a 2021, de 2021 a 2031 e no pós-2031. A estimativa do governo é que eles apliquem R$ 21,2 bilhões no total. Haverá enquadramento dos investimentos no Reidi, o regime especial de incentivos tributários para obras de infraestrutura. Nos cálculos oficiais, a taxa de retorno ficará em 6,46% ao ano. Antevendo a possibilidade de reequilíbrio econômico-financeiro dos contratos, o governo reservou o direito de estender as concessões por até cinco anos, mas elas não serão renovadas de forma automática. Isso serviria, por exemplo, para a hipótese de atraso no licenciamento ambiental exigido para as obras. Segundo o presidente da Infraero, Gustavo do Valle, “as licenças ambientais para os procedimentos dos primeiros 18 meses de contrato estão todas concedidas”.

Fonte: Valor Econômico, clipping do Ministério do Planejamento

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Panorama da logística no Brasil

Nesta matéria você encontrará um panorama de como está posicionada a logística no Brasil frente aos nossos concorrentes no cenário mundial. Verá quais os nossos pontos fortes e onde (e como) precisamos melhorar. Entenderá algumas tecnologias que podem ajudar as empresas a alcançar um desempenho superior. Leia abaixo:

panorama da logística no BrasilLogística e cadeia produtiva

A cadeia produtiva é um processo integrado, assim como deve ser a boa logística. Hoje, falamos em logística integrada ou em gestão da cadeia de suprimentos, pois todos os envolvidos são interdependentes. Há tempos a logística deixou de ser sinônimo de transporte. Fabricantes de matérias-primas estão envolvidos em entregar o produto de acordo com a necessidade do produtor. O produtor, dentre outras coisas, precisa pensar na embalagem do produto de forma que facilite o transporte, a exposição, a segurança, o meio ambiente… os distribuidores e grandes varejistas precisam ter seus sistemas integrados para garantir a disponibilidade do produto no momento certo. Então, os transportadores e fornecedores de tecnologia também fazem parte do processo. Esta integração é uma tendência mundial e já é realidade no Brasil.

As empresas e os modais de transporte

Existem boas empresas que oferecem serviços logísticos integrados, os operadores logísticos. Eles oferecem serviços integrados de gestão de estoque, transporte, armazenagem, consolidação e desconsolidação de cargas. São serviços que agregam valor ao cliente.

Mas infelizmente, para transporte nacional, 60% das cargas utilizam as rodovias, mesmo quando elas devem ser enviadas de norte a sul, viajando mais de 3000 km. Isto é economicamente inviável, e outros modais de transporte seriam mais vantajosos, se estivessem disponíveis. Na Rússia, concorrente direto do Brasil no cenário internacional, cerca de 80% das cargas viajam de trem, que é mais barato para as longas distâncias e mais seguro.

Problemas da logística no Brasil

O principal problema do ponto de vista logístico é a infraestrutura. Pouco mais de 10% das nossas estradas são pavimentadas, o que soma menos de 250 mil km. Não adianta tentar comparar esta situação com países desenvolvidos. Ainda assim, se quisermos comparar esta situação com os outros membros do BRIC, o Brasil está muito atrás. A Rússia tem mais de 600 mil km de estradas pavimentadas enquanto a China e a Índia tem, cada uma, em torno de 1,5 milhão de km de estradas asfaltadas.

E vale lembrar que as rodovias são nosso “ponto forte”. O Brasil tem apenas 30 mil km de ferrovias contra 63 mil km da Índia, 77 mil km da China e 87 mil km da Rússia. Apenas para colocar estes números em perspectiva, os EUA tem mais de 220 mil km de trilhos.

Com relação aos navios a situação não é diferente. Temos 14 mil km de hidrovias. Rússia e China tem mais de 100 mil km cada uma. Nos portos brasileiros, estima-se que o custo de movimentação por tonelada seja de US$ 13 enquanto a média mundial é de US$ 7.

Some isso tudo ao fato de que as rodovias são o principal meio de transporte de cargas no Brasil, e você tem a receita para uma distribuição cara, ineficiente e inconsistente, ajudando a aumentar o chamado Custo Brasil.

Além da infraestrutura viária existem ainda problemas relacionados à tecnologia utilizada: baixo índice de rastreamento de cargas, nem sempre se tem integração de sistemas e muitas vezes os modelos de previsão de demanda são inapropriados ou inexistentes. A melhoria do processo logística global depende da solução de cada um destes elementos.

Como os problemas afetam a produtividade

Estes números que citei fazem com que os produtos brasileiros percam competitividade e o consumidor pague um preço alto. Se as estradas não estão em boas condições, aumenta o custo de transporte, que é inevitavelmente transferido ao consumidor. O frete é um dos principais componentes dos custos logísticos.

O roubo de cargas ainda é um problema presente no Brasil. Em 2009 foram registrados mais de 1 bilhão de Reais em prejuízos com roubo de cargas. Este custo também é repassado ao consumidor final, tornando o roubo de cargas um problema de todos nós.
Além disso, se as empresas não fazem a gestão da demanda de maneira correta, acabam com estoques elevados, que custam caro. Com a quantidade de dados disponíveis hoje é possível fazer uma excelente previsão de demanda, mantendo níveis de estoques mais baixos sem causar rupturas.

Estes dois elementos, transporte e estoque, são os principais componentes do que chamamos de custos logísticos.

A infraestrutura e o crescimento econômico

Caminhamos para o colapso logístico. A crise mundial diminuiu as demandas e deu sobrevida à nossa infraestrutura, mas os números já mostram que estamos voltando aos patamares anteriores. O crescimento do Brasil está maior que o crescimento da oferta de transporte (rodoviário), que tende para o apagão.

A economia está crescendo, mais famílias tem acesso aos diferentes bens de consumo, mas não vemos investimentos substanciais em infraestrutura. Sem investimentos maciços nos portos, aumentando a capacidade e a eficiência, o transporte no Brasil continuará caro e altamente dependente dos caminhões.

Situação do transporte rodoviário

Não somente temos poucas estradas asfaltadas, como o estado de conservação deixa a desejar. Isto acarreta atrasos, maiores custos de manutenção da frota e preços maiores para os consumidores. Os pneus dos caminhões duram em média 250 mil km no Brasil, metade do que dura nos EUA e 100 mil km a menos do que na vizinha Argentina.  Os amortecedores dos caminhões no Brasil duram em média 80 a 150 mil km enquanto que em estradas adequadas, este número sobe para 200 mil km.

O custo do transporte rodoviário é muito grande no Brasil, especialmente para longas distâncias, para as quais deveríamos utilizar outros meios de transporte. Veja o exemplo de um frete de pouco mais de 1000 km,  entre Goiás e o Porto de Paranaguá, no Paraná feito por caminhões: custa 75 dólares por tonelada. A mesma distância, se fosse percorrida nas hidrovias americanas custaria 18 dólares por tonelada.

Trens e navios

A produtividade e eficiência de outros setores de transporte no Brasil não são diferentes do que já discutimos para as rodovias. No maior porto do Brasil, o Porto de Santos, a carga fica parada em média 17 dias, enquanto a média mundial é de 5 dias. Na Suécia, por exemplo, um contêiner fica parado em média apenas por 2 dias.

Em outras avaliações a ineficiência também é notável: em um dos maiores e mais movimentados portos do mundo, o Porto de Roterdã, a média de carga movimentada por funcionário é de 300 mil toneladas por ano, enquanto no Porto de Santos são 50 mil toneladas por ano.

O próprio governo reconhece o atraso dos portos, através de estudos realizados pelo IPEA. Eles mostraram que é preciso investir na construção, ampliação e recuperação dos terminais, na melhoria dos acessos terrestres, na dragagem e na infraestrutura em geral. O investimento necessário, estimado pelo mesmo estudo, era de 43 bilhões de Reais, mas o PAC alocou apenas 10 bilhões para os portos.

As ferrovias padecem de outro mal: elas são incompatíveis entre si. Existem diferentes tamanhos de bitolas no Brasil, então um trem não consegue ir para regiões diferentes. O IPEA também estimou o custo para solucionar estes gargalos ferroviários em 76 bilhões de reais, principalmente para a construção de novas linhas, já que temos pouquíssimos trilhos. No entanto, os investimentos do governo tem sido de menos de 0,3% do PIB por ano, muito aquém do necessário.

Com sistemas antigos e sem investimentos, as ferrovias do Brasil são lentas: média de 25km/h contra 80km/h dos trens americanos, fruto do sucateamento da malha ferroviária, que diminuiu nas últimas décadas sem receber investimentos de manutenção.

Solucionar os problemas logísticos?

É possível e existem planos, como os estudos do IPEA que citei. Há também boa vontade do setor privado, que se beneficia grandemente com a melhoria da nossa infraestrutura.

Mas certamente a solução não é mágica e não acontece no curto prazo. É preciso manter investimentos contínuos e ter um plano de desenvolvimento logístico de longo prazo, como um plano de Estado e não um plano de governo, que muda a cada 4 anos.

O papel da iniciativa privada

Como falei, a iniciativa privada se beneficia da melhoria da situação logística do país. Eles encontram custos menores, mais confiabilidade e maior produtividade se a infraestrutura logística é adequada. Por isso vemos participação privada no desenvolvimento logístico nacional.

Veja o exemplo das rodovias privatizadas: elas tem qualidade superior (às custas de pedágios, é verdade), mas são estradas com condições de segurança, sinalização e estado do piso de rodagem superiores à média nacional.

Para as ferrovias, o setor de mineração faz o trabalho sozinho, com investimentos de até 5 bilhões de Reais por ano.

No setor de tecnologia e integração, as pesquisas e desenvolvimento de sistemas informatizados ajudam a reduzir custos tanto de transporte (como nos programas que criam rotas para distribuição urbana) quanto de estoques (como modelos de previsão de demanda).

Tecnologias para transporte e diminuição de estoques

Nos sistemas de transporte, é através do que chamamos de roteamento de veículos: trata-se de encontrar a forma mais eficiente de enviar os caminhões para fazer a distribuição dos produtos. As pesquisas nesta área tem mais de 50 anos e continuam a avançar, encontrando soluções melhores e em menos tempo. É uma área em que as pesquisas científicas são transferidas para o meio empresarial muito rapidamente.

Nos sistemas de previsão de demanda, utilizamos dados históricos de vendas e cruzamos com outras informações relevantes para prever, com segurança, qual deve ser o estoque mantido e quando devem ser feitos novos pedidos.

Há ainda muitas outras tecnologias interessantes que se aplicam neste setor, como a precificação: qual deve ser o preço cobrado por um produto? As companhias aéreas usam esta tecnologia há muitos anos e aos poucos ela começa a aparecer no varejo também.

Inovação

Certamente, como todas as novas tecnologias, há espaço para criatividade e inovação. Sempre aparecem soluções diferentes para resolver problemas, diminuindo o custo.

Um exemplo interessante, novamente na área de distribuição, ocorreu nos EUA quando uma empresa de transporte decidiu que seu sistema de roteamento de veículos deveria evitar que os mesmos tivessem que fazer curvas à esquerda. Em vias de mão dupla, é preciso esperar que o tráfego no sentido contrário pare para que se avance à esquerda. Ficar parado custa dinheiro. Eles mostraram que conseguiam economizar tempo e dinheiro fazendo o veículo continuar seu trajeto percorrendo um caminho maior, desde que evitasse virar à esquerda!

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Reduzindo o uso de sacolas plásticas

Qual a vantagem de reduzir o uso de sacolas no mercado do seu bairro? OK, para uma única loja pode não ser muito vantajoso, mas se você tem 1000 lojas, economizar algumas sacolas aqui e lá pode significar algum dinheiro a mais. Uma rede americana (Supervalu, notícia do Wall Street Journal, 23/março/2011) implantou um rigoroso programa para reduzir o número de sacolar usadas.

As novas regras são parte de um programa de treinamentos que a empresa acredita que irá gerar economias de milhões de dólares por ano, colocando mais itens por sacola ou evitando o uso das mesmas. As sacolinhas plásticas custam aproximadamente 2 centavos cada, enquanto as de papel custam 5 centavos. A empresa, que opera diversas redes de supermercados, usa mais de 1,5 bilhão de sacolas por ano em mais de 1100 lojas, sem contar algumas franquias onde os clientes já levam suas próprias sacolas, ou pagam por elas na loja.

reduzindo o uso de sacolas plásticasAlgumas das diretrizes na Supervalu reforçam algumas regras já conhecidas na “arte de empacotar”, tais como começam a colocar os itens pelos cantos e pelas bordas em direção ao centro. Mas outras desafiam o senso comum: não utilizar duas sacolas para “reforçar”. Não utilizar sacolas para itens grandes ou com alças, como os grandes amaciantes de roupas. Nunca perguntar  “sacola de papel ou de plástico?” – use sempre as de plástico. As regras podem ser violadas, mas apenas se o cliente solicitar…

A rede estima que cada sacola contenha de três a cinco itens, e vende aproximadamente 10 bilhões de itens por ano. Desde meados de 2009, aumentaram a média de itens por sacola em 5%, economizando de 4 a 6 milhões de dólares anualmente, mesmo com o aumento do preço do plástico.

Por outro lado, este é um processo bastante simples de ser redesenhado. Você cria novos procedimentos, garante que os funcionários entenderam o recado, e aguarda as economias apareceram no final do mês. Mas existem dois pequenos problemas que tornam esse processo mais complicado. Primeiro, você precisa treinar cada um dos funcionários que trabalha no atendimento de cada uma das mais de 1000 lojas. Isto é um pouco mais complicado que implementar uma mudança num processo de engenharia em uma única fábrica. Com tantas lojas vendendo um volume tão alto de itens fica fácil ver em quais delas o programa está funcionando ou não (o artigo informa que acontecem reuniões mensais para discutir os números do processo de embalagem), mas o custo de treinar os funcionários e monitorar o desempenho individual deve ser bem elevado.

A segunda parte do problema é que isto acontece na frente do consumidor, e normalmente os consumidores também tem um opinião! Imagino que em lojas nas cidades onde as pessoas caminham até a loja, ou em lojas com clientela mais velha, os clientes sistematicamente preferem ter menos itens por sacola, ou insistem em ter sacolas mesmo para os itens que tenham uma alça. A Supervalu está (corretamente) disposta a gastar 2 centavos a mais caso o cliente peça, mas por que fazer o cliente pedir se normalmente um cliente em determinadas lojas sempre pede? Isto só vai deixar o empacotador em maus lençóis, entre o cliente que quer a sacola e o gerente que diz para não usá-la. Em outras palavras, é fácil determinar um novo processo que deveria funcionar no mundo real até você incluir clientes aleatórios no modelo. Se eles realmente economizaram 4 milhões de dólares, é sinal de que a maioria dos cliente não percebeu que as sacolinhas estão um pouco mais pesadas.

Baseado no texto “Bagging process design” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro Callegari Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

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Diferentes riscos para cadeias de suprimentos

As coisas não estão melhorando rápido o suficiente para as montadoras de veículos do Japão – especialmente para a Toyota. O CEO da empresa, Akio Toyoda, falou durante uma conferência para a imprensa na semana passada que eles terão que esperar até o final do ano para que a Toyota volte a produzir com a mesma velocidade. A Toyota está em pior situação dentre os demais fabricantes de veículos japoneses principalmente porque uma fração muito maior da sua produção está concentrada no Japão. Enquanto a Nissan produz 28% dos seus 4 milhões de carros fabricados em 2010 no Japão, a Honda 27% (de uma produção global de pouco mais de 3,5 milhões de unidades), a Toyota produz 43% dos seus veículos no Japão (de mais de 7,5 milhões de veículos produzidos em 2010).

O mais interessante da reunião com a imprensa são os detalhes sobre o que causa os problemas (Wall Street Journal, 23/abril/2011):

A Toyota afirma ainda ter dificuldades no suprimento de 150 componentes, muitos deles relativamente simples como produtos químicos, resinas e borracha. A maioria eram fabricados e fornecidos para atender especificações exatas, o que torna difícil comprá-los de outros fornecedores, de acordo com a empresa. Ainda assim, o número caiu muito, pois em meados de março eram aproximadamente 500 itens.

O Vice Presidente Executivo Shinichi Sasaki disse que a Toyota irá conduzir uma revisão do seu sistema centralizado de fornecimento, incluindo uma análise se seria viável usar peças e material mais comumente encontrados, além de uma reavaliação de sua dependência de um único fornecedor no Japão para muitas destas partes.

Mesmo em casos onde pensávamos que tínhamos mais de um fornecedor, aconteceu em mais de uma ocasião que eles compravam subcomponentes de uma mesma firma”, disse o Sr. Sasaki. “Também estamos tentando aumentar o número de fornecedores de fora do Japão, na medida em que descobrimos que temos altíssima dependência de subcomponentes fabricados localmente”.

riscos toyota produção - supply chainOu então, para reescrever estas falas, a Toyota falhou feio ao estimar os riscos que estavam enfrentando.

A Toyota, é claro, é louvada há décadas por seu excelente trabalho com os fornecedores. Esta habilidade geralmente rende ótimos dividendos – talvez o mais famoso tenha sido quando um incêndio destruiu um fornecedor de peças-chave em 1997. Mas o que deu errado desta vez?

Eu vejo alguns fatores diferentes. Uma possibilidade é culpar o crescimento rápido da Toyota na última década. Aliás, esta tem sido a resposta padrão para tudo que deu errado para a Toyota nos últimos anos. Mas eu acho esta resposta um pouco simplista.

Uma afirmação mais razoável é que isto é uma conseqüência inevitável das tendências da indústria automobilística. Durante os últimos 20 anos vimos um crescimento dos principais fornecedores, que desenvolveram muitas habilidades diferentes. Onde antes um fornecedor entregaria uma peça, o superfornecedor de hoje entrega sistemas completos. Isso possibilitou à Toyota (e outras) a trabalhar com um número pequeno de grandes fornecedores, deixando a tarefa de controlar os pequenos fornecedores para os grandes parceiros. Por isso as “indústrias automobilísticas” são hoje chamadas de “montadoras”. Indiscutivelmente, esta era a maneira mais eficiente de gerenciar o fluxo de materiais, na medida em que os carros tornavam-se cada vez mais complexos. Mas isso também deixa as montadoras cegas para as ligações entre os fornecedores quando, como a Toyota descobriu, alguns dos grandes parceiros compartilham um mesmo fornecedor.

Também é válido notar que este problema não é exclusividade da Toyota. Eles foram atingidos com mais força por esta tempestade, mas isso abriu os olhos das outras montadoras. A verdadeira pergunta agora é: o que se pode fazer a este respeito? Minha opinião é que se pode fazer menos do que as montadoras gostariam – pelo menos no curto prazo. Como você pode imaginar, os componentes que estão atrasando a produção não são commodities. Assim, eles estão presos ao destino de seus fornecedores até que consigam redesenhar o componente ou qualificar outro fornecedor. O que desconfio que irá acontecer é que trabalharão em conjunto com seus grandes parceiros para entender melhor o fornecimento de base e garantir que os fornecedores estão bem dispersos geograficamente. Isto é, um fornecedor fabricará um componente chave mas ele terá a capacidade de produzi-lo em várias regiões. Desta forma, um desastre natural ou desequilíbrio político em uma região não fará desmoronar o castelo de cartas. Os fornecedores também estarão dispostos a entrar neste jogo, visto que eles também estão feridos por não terem diversificado antes.

Dito isto, agora existe um problema de coordenação. O sistema todo pára se alguém não diversificar. Alguns fornecedores americanos devem estar amargando um período ruim mesmo tendo toda a produção a milhares de quilômetros do Japão. Por quê? Porque as fábricas da Toyota ou Honda nos EUA não podem funcionar normalmente sem algumas peças complementares vindas do Japão.

Baseado no texto “Layers of supply chain risk” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro Callegari Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

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Controle de estoques – Problema do jornaleiro

Em épocas como a Páscoa, muitas empresas enfrentam um grande desafio logístico – qual a quantidade de estoques que devem ter para atender a demanda?

Este problema também ocorre em diversas outras épocas do ano quando existe uma demanda pontual, mas pode ser aplicado em diversas situações, como para produtos perecíveis.

Para resolver este desafio, existe o chamado Problema do Jornaleiro, pois este caso ilustra muito bem a situação: um jornaleiro deve comprar uma quantidade de jornais para vender na esquina. Se ele comprar demais, ficará com alguns exemplares não vendidos, que não terão valor comercial algum ao final do dia; se comprar muito pouco perderá oportunidade de lucrar com a quantidade da demanda não atendida. Qual a quantidade de jornais que ele deve comprar, sendo que a demanda não é conhecida?

quantidade de ovos de páscoa no supermercadoO mesmo raciocínio pode ser aplicado a diversas situações de venda, mas também àquelas de prestação de serviços. Imagine-se que um prestador de serviços precisa determinar sua capacidade (máquinas, instrumentos, pessoas) para atender a demandas diárias. Se ele não atende toda a demanda, incorre em custos extras, pois sua capacidade não é plenamente utilizada (analogamente aos jornais em excesso), enquanto que se a demanda é maior que sua capacidade, ele não consegue atendê-la, e deixa de ter algum lucro a mais (jornais em falta, demanda maior que a esperada).

Logo, o problema deste modelo está em determinar quanto produzir ou comprar, dado que a demanda em excesso é perdida (não acumulada para o próximo período) e os bens (ou capacidade) não se acumulam para o próximo período.

Como exemplo, imagine um fabricante de lâmpadas de Natal que todo ano deve decidir quanto produzir, pois a demanda é variável e desconhecida, ocorrendo principalmente nos dias anteriores ao Natal. Para produzir e distribuir um conjunto de lâmpadas o custo é de $1 e a venda é realizada por $2 e qualquer peça não vendida até o Natal trará um prejuízo de $0,5. Logo, unidades em excesso geram um prejuízo líquido equivalente a  = $(1 – 0,5) = $0,5 e a falta de produto gera a não ocorrência de um lucro equivalente a  = $(2 – 1) = $1. Suponha ainda que a demanda fosse prevista em 10.000 unidades com desvio padrão de 1.000 unidades, podendo ser aproximadas pela distribuição normal.

Uma decisão impensada poderia ser de produzir 10.000 unidades, mas recorrendo à forma de sino da distribuição normal, percebe-se que há 50% de chances de a demanda ser maior do que 10.000 e 50% de chances de esta demanda ser menor que os 10.000 previstos. Se a demanda for abaixo do previsto, a empresa perderá $0,5 por unidade, enquanto que se for acima, a empresa deixará de lucrar $1,0 por unidade. Isto pode ser um indício de que seria mais vantajoso produzir mais que 10.000 unidades, mas a dúvida ainda persiste na quantidade extra a ser produzida.

Com uma matemática não muito simples (mas que está detalhada neste documento, nas páginas 61 a 63), conclui-se que a solução depende não só da distribuição da demanda, mas também dos custos relativos em permanecer com produtos além da demanda e do risco de ter produzido aquém da demanda, gerando perdas e lucros potenciais. Para o fabricante de lâmpadas de Natal, a produção deverá ser de 10.440 unidades, mesmo que a demanda prevista tenha sido de 10 mil.

Assim, se os lucros são grandes, opta-se por comprar mais que a demanda média, enquanto que se os riscos são elevados, o estoque será menor do que a demanda.

No caso da Páscoa, os supermercados costumam comprar quantidades maiores do que a demanda, pois o lucro nos ovos de chocolate é considerável, e mesmo depois da Páscoa ainda é possível vender o que sobrou sem incorrer em prejuízos.

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Demanda Gestão

Gerenciando a capacidade em UTIs

Gerenciar o “fluxo de pacientes” é um dos aspectos mais desafiadores de qualquer unidade tratamento de saúde. Seja um hospital ou uma clínica, existe uma capacidade limitada de recursos mas aparentemente uma demanda interminável de pacientes, dos quais pelo menos uma parcela precisa de tratamento imediamente. Gerenciar a capacidade é então é uma tarefa crítica. Fazer este acompanhamento criterioso é ainda mais importante quando estamos falando das Unidades de Terapia Intensiva (UTI). As UTIs são feitas para tratar os pacientes mais doentes e é lá que qualquer hospital gasta muito dinheiro, muito rápido.

Um hospital que realiza a tarefa de gerenciar sua UTI muito bem é o Montefiore Medical Center, em Nova Iorque. O Wall Street Journal traçou o perfil muito interessante do que eles fazem (Critical (Re)thinking, 26/Mar/2011).

Gerenciar o fluxo de pacientes que entram e saem dos 78 leitos para tratamento médico e cirúrgico de adultos da UTI, e prever quem mais poderá precisar de um tratamento de alto nível de cuidados em qualquer dia requer um gerenciamento de precisão. Muitos hospitais não conseguem fazer isso eficientemente, mas o Montefiore faz – graças às inovações de Vladimir Kvetan, diretor de medicina de tratamento intensivo, ao longo da última década.

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Demanda Logística

O Just in Time está nos atrasando?

Todos já sabemos que estes são tempos difíceis, mas será que sabemos por que a economia está sofrendo tanto? Uma teoria diz que o Just in Time (JIT) (bem como outras práticas de manufatura enxuta) são os culpados.

Veja uma analogia interessante: animais com um “estoque” de gordura tem mais chances de sobreviver em tempos difíceis do que animais muito magros. Ou ainda, pense num grupo de alpinistas numa geleira. A teoria do JIT diz que eles devem estar todos amarrados juntos com cordas bem pequenas… assim quando um deles cair, todos caem em sequência! Será que essas metáforas estão corretas? Será a manufatura enxura a causa dos nossos problemas? Existem razões para crer que ela é de fato o bode expiatório.

Pense na indústria automobilística, e na GM em particular. A demanda está (ou estava até bem pouco tempo) muito mais baixa do que a capacidade instalada. (Na verdade, já estava assim há bastante tempo, mas só agora percebe-se essa enorme discrepância.) Se eles mantiverem a produção atrelada à capacidade, então continuarão a aumentar seus estoques, convertendo dinheiro em estoque. Isto pode até funcionar por algum tempo mas eventualmente seu dinheiro acaba, e aparece o risco da falência. Foi este o problema que eles enfrentaram. A alternativa é para a produção, mas então você paga seus funcionários para fazer nada, e neste caso você continua gastando dinheiro, sem ao menos ter um produto aparecendo no final do dia. Isto é muito caro – em teoria, estoque pode ser eventualmente transformado em alguma receita.

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Demanda Gestão Logística

Um apagão de táxis às 4 da tarde?

Na semana passada os leitores votaram no site (no final da matéria sobre como tirar um passageiro de um avião) e escolheram ler sobre táxis nesta semana. Vote no final desta matéria sobre seu assunto preferido para a semana que vem!

apagão de taxisAparentemente é difícil encontrar um táxi entre 4 e 5 da tarde em Manhattan, Nova Iorque. Por quê? Porque este é o horário em que muitos táxis (os carros) trocam de motoristas. Por esta razão, este é um problema fascinante de gerenciamento de capacidade.

A primeira surpresa é que um número enorme de táxis são usados 24 horas por dia em dois turnos de 12 horas. Realmente, Nova Iorque nunca dorme.

Então, temos dois turnos de 12 horas e obviamente um motorista só pode fazer um desses turnos – é preciso escolher uma hora e local para trocar de motorista. O local é muito provavelmente uma garagem no bairo Queens (costumava ser em Manhattan, mas o aluguel ficou muito caro então se mudaram para o Queens). O horário, você já pode imaginar, seria durante um período de pouca demanda. Ou ainda poderia ser dividido de maneira que os ganhos dos dois motoristas fosse equilibrado (e levando em consideração que dirigir de dia é melhor do que dirigir a noite). Leve estas duas coisas em consideração e aparentemente às 4 da tarde é um bom momento para trocar os motoristas. Um deles pega o rush da manhã, o outro o rush da tarde.

O resultado, segundo o New York Times (NYT, 11/jan/11) é um amontoado de táxis vazios às 4 da tarde.

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Como tirar um passageiro de um avião – ou como lidar com overbooking

overbooking - passageiros de avião A prática do overbooking – vender mais bilhetes do que existem assentos no avião – virou prática comum nas grandes companhias aéreas. O overbooking permite que a companhia opere seus vôos com o máximo da capacidade ocupada possível, pois sabem que entre 8% e 10% dos passageiros não se apresentará no balcão de check-in. Conhecendo este número, e querendo voar com o avião o mais cheio possível, elas vendem mais bilhetes que o normal para evitar estar com assentos vagos – e aumentar seus lucros.

Mas e se mais passageiros se apresentarem do que existem assentos no avião? A empresa aérea então tem mais pessoas que pagaram pela passagem do que ela pode de fato atender. Como sentar no chão dos corredores deve ser contra alguma regra de segurança, isto significa que a empresa precisará dispensar algum passageiro – deixá-lo no aeroporto enquanto o avião segue seu destino. Como fazer isso?