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Eficiência através de linhas de montagem automatizadas

Não é só a Ford que tem feito avanços em seus processos produtivos. A idealizadora da linha de montagem teve grande vantagem inicial, mas hoje todas as grandes indústrias utilizam esta ideia.

linha de montagemDepois, a Ford decidiu flexibilizar suas fábricas, montando vários veículos nas mesmas plantas. Finalmente, a Ford decidiu montar vários veículos baseados na mesma plataforma, a base central na qual o veículo é produzido. Para saber mais sobre isso e sobre como a Volkswagen e a Toyota estão seguindo a mesma ideia leia “Os avanços tecnológicos das montadoras de veículos“.

Os concorrentes estão correndo para alcançá-los. A maior fabricante de automóveis americana, a General Motors, há muito estava perdendo para os líderes da indústria na consolidação plataformas. Mas depois de seu colapso financeiro e apoiada pelo governo no plano de resgate, há quatro anos a GM estabeleceu uma meta de redução de suas plataformas globais de 30 para 17 em 2018.

A criação de vários modelos a partir de uma única plataforma permite à GM e à outras montadoras de automóveis montar uma variedade de modelos em cada planta. Isso é importante em uma indústria que já fechou várias fábricas, particularmente nos Estados Unidos, por causa do excesso de capacidade.

“Nossos blocos de construção para o futuro são as arquiteturas dos veículos”, disse Dan Ammann, diretor financeiro da GM.

As plataformas comuns são parte integrante da linha de montagem moderna. Um chassis básico pode viajar por baixo da linha e ser equipado com muitas das mesmas peças mecânicas. Mas o corpo do veículo e interior, e seu pacote global, pode ser diferente, dependendo da demanda do consumidor.

“O que está a mostra para o cliente precisa ser diferente, e o que não está a mostra para o cliente pode ser o mesmo”, disse Ammann .

Plataformas globais e de produção flexível são essenciais como as montadoras continuarem a criar novos produtos, enquanto reduzem os custos ao mesmo tempo.

Um estudo realizado por analistas de automóveis do Bank of America Merrill Lynch calculou que as montadoras estão introduzindo uma média de 44 novos modelos a cada ano nos Estados Unidos. Segmentos de veículos estão se tornando menos definidos, com veículos de passeio se tornando cada vez mais parecidos com os cross-roads, com tamanho e capacidades de uma SUV. O estudo, chamado “Car-War 2013-2016”, disse a proliferação de novos modelos não poderia ser realizada sem plataformas e processos de fabricação comuns.

“Todos este novos produtos tem um custo elevado para os fabricantes, que terão de alavancar cada vez mais plataformas globais e simplificar a oferta de produtos para permanecer eficientes e competitivos”, conclui o estudo.

As mudanças na linha de montagem não estão limitados a tecnologia. Os fornecedores estão cada vez mais se movendo para dentro das plantas, e colocando seus estoques de peças e materiais mais perto dos trabalhadores.

Na fábrica da General Motors em Lake Orion, Michigan, carrinhos robóticos movem as peças para a linha de montagem ao passo em que elas são necessários para construir o popular carro subcompacto Chevrolet Sonic. O sistema é fundamental para reduzir custos e tempo na linha – e é uma das razões pelas quais a GM é capaz de produzir um modelo barato como Sonic nos Estados Unidos.

A automação e a eficiência na linha de montagem também ajudam as empresas de automóveis a reagir às mudanças nas demandas dos consumidores globais.

Como a GM, a Chrysler, a menor das montadoras americanas, também foi à falência e precisou de uma ajuda do governo em 2009 para sobreviver. Sob a nova propriedade da montadora italiana Fiat, a Chrysler então partiu para reviver algumas das suas fábricas mais antigas. A joia em seu sistema de produção tornou-se sua velha fábrica de Jefferson North, no lado leste de Detroit. E o Jeep Grand Cherokee SUV produzido lá é hoje uma grande fonte de lucros.

“Eles tiveram que reinventar totalmente essa planta para sobreviver”, disse Kristin Dziczek , analista de trabalho no Centro de Pesquisa Automotiva. A fábrica contratou milhares de novos trabalhadores e investiu maciçamente em equipamentos atualizados. Uma das chaves para o seu sucesso tem sido a flexibilidade para construir várias versões do Grand Cherokee, incluindo os modelos com volante à direita para mercados no exterior.

“O desafio é para adicionar conteúdo ao produto sem prejudicar o desempenho global da usina”, disse Jason Ryska , gerente de Jefferson Norte.

Compradores de carros de hoje esperam novos recursos em seus veículos: dispositivos de navegação , acesso à internet , sistemas anti-colisão, motor híbrido a partir de uma combinação de motores a gasolina e baterias…

Executivos da indústria automobilística e engenheiros estão constantemente reagindo a essas demandas e desenvolvendo novas tecnologias para satisfazê-los. No entanto, tudo ainda se resume a linha de montagem para integrar perfeitamente as mais recentes funcionalidades no produto final.

A primeira linha de montagem da Ford era uma maravilha de eficiência para a época. Mas não poderia permanecer estagnada e atender às necessidades crescentes de seus clientes. “Até o final do Modelo T, a Ford tornou-se muito inflexível”, disse Casey, o historiador Ford. “Não houve diferenciação suficiente. As pessoas queriam algo mais do que o modelo básico.”

Isso ainda é o caso hoje. Na fábrica da montadora em Michigan, modelos híbridos e elétricos seguem na linha, um após o outro. Os trabalhadores constróem um C-Max, e em seguida, um Focus, de acordo com os pedidos gerados por computadores.

“É assim que servimos o mercado hoje”, disse Fleming, o chefe de fabricação. “A linha de montagem tornou tudo isso possível.”

Baseado no texto “100 years down the line”, do The New York Times.

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Demanda Gestão Logística Qualidade

Avanços tecnológicos das montadoras de veículos

A primeira linha de montagem móvel foi uma maneira primitiva – e engenhosa – de acelerar a produção e diminuir os custos.

linha de montagemOs engenheiros da Ford criaram um sistema na unidade de Highland Park em que um chassis era puxado por um guincho e uma corda estendida sobre o chão da fábrica. Cerca de 140 trabalhadores estavam posicionados ao longo dos 150 metros de comprimento da linha, cada um dos quais adicionando partes específicas no veículo.

As 3.000 peças do modelo T eram montadas em 84 etapas distintas, todas possibilitadas pela linha. O processo reduziu o tempo necessário para a montagem de um carro de 12 horas para menos do que três. Outras funções na planta foram melhoradas e aceleradas para acompanhar o novo ritmo da produção, muito mais rápido.

“Junto com a linha vieram transportadores suspensos para mover as peças e muitas outras inovações que economizavam trabalho”, disse Bob Casey, ex-curador de transporte no Museu Henry Ford e autor de “O Modelo T: Uma História do Centenário.”

A linha de montagem tornou-se um laboratório de trabalho que os engenheiros da Ford constantemente melhoravam os processos. Outras montadores logo seguiram o exemplo dos automóveis Ford e adaptaram suas próprias versões da linha de montagem. Logo, a concorrência tornou-se a força motriz para melhorar a produção. “As montadoras nunca pararam de buscar maneiras de tornar esta velha tecnologia muito melhor”, disse Casey .

A linha teve outros benefícios. O número de demissões entre os trabalhadores em fábricas de automóveis era extremamente alto. Mas a linha abriu a porta para os trabalhadores menos qualificados, que poderiam executar tarefas simples e repetitivas, padronizadas. E quando o Ford começou a oferecer a esses trabalhadores um salário de US$ 5 por dia – equivalentes a $117 em dólares de hoje – a taxa de rotatividade caiu vertiginosamente.

“Ford reduziu a habilidade necessária e aumentou o salário, o que teve um impacto enorme” , disse Casey.” Ele não só criou a lealdade entre os trabalhadores, mas também lhes permitiu comprar os carros que estavam produzindo.”

Avancemos para hoje, dentro dos cinco milhões de metros quadrados da Ford, em uma unidade ultramoderna em Michigan, na cidade de Wayne. Cerca de 5.000 trabalhadores ocupam a fábrica em três turnos. A linha de montagem é de três quilômetros de comprimento e dispõe de mais de 900 robôs. Nos últimos quatro anos, a Ford investiu mais de US$ 500 milhões para reformar a fábrica, que data de 1957.

O que torna a planta incomum é a variedade de veículos que faz. Seu produto principal é o Focus, um dos carros mais vendidos no mundo. Mas a fábrica o produz não apenas com motores a gasolina tradicionais. Ele também pode construí-lo em versões elétricas e híbridas.

E a empresa adicionou recentemente a produção do novo C-Max Hybrid – um furgão pequeno que compartilha muitas peças com o Focus, mas tem forma e estilo totalmente diferentes.

Recentemente, enquanto Focus e C-Max passeavam suavemente ao longo da linha, o Sr. Fleming, o executivo da Ford , disse que a empresa tinha a intenção de fazer todas as suas fábricas tão flexíveis quanto a montadora de Michigan.

“Nos próximos cinco anos, nossas plantas globais serão capazes de produzir uma média de quatro modelos ou derivados de um modelo diferente”, disse ele .

A Ford também está reduzindo o número de plataformas de veículos básicos, que são os fundamentos de seus modelos. Hoje , a Ford constrói sua linha de produtos em 15 plataformas diferentes – os quadros estruturais de veículos – de diferentes tamanhos. Em 2017, segundo os projetos montadora, quase todos os veículos serão feitos a partir de nove plataformas centrais.

Outras empresas de automóveis estão se movendo na mesma direção. Toyota e Volkswagen estão entre os líderes em derivar vários modelos de cada uma de suas plataformas individuais.

Baseado no texto “100 years down the line”, do The New York Times.

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Desempenho Logística

Os avanços da linha de montagem – de 1913 até os dias de hoje

A linha de montagem móvel foi a mais simples das invenções, nascida da necessidade de atender à demanda explosiva de automóveis nos Estados Unidos no início do século 20.

linha de montagemE enquanto ela completou 100 anos este mês , ela permanece como parte integrante do progresso da indústria automobilística como foi nos dias de Henry Ford.

A linha de montagem é um ballet industrial em constante evolução dos trabalhadores e robôs que montam os nossos carros. E as grandes montadoras, como a Ford Motor Company, estão descobrindo que a montagem de vários modelos na mesma linha é a chave para o sucesso no mercado global altamente competitivo.

Atualizar a linha de montagem é uma grande parte da “One Ford”, uma estratégia corporativa que tem ajudado a segunda maior fabricante de automóveis dos EUA a liderar a recente recuperação da indústria automobilística americana.

“Há provavelmente muito poucas invenções na indústria automobilística que já completaram 100 anos e que ainda estão aqui hoje”, disse John Fleming , vice-presidente executivo de manufatura global da Ford.

Muita coisa mudou na indústria desde que Ford instalou a primeira linha de montagem na rudimentar fábrica do Modelo T da sua empresa em Highland Park, Michigan, em outubro de 1913.

Mas fabricantes de automóveis do mundo todo usam essencialmente o mesmo método básico de produção em massa, transformando um chassis de um automóvel numa extremidade da linha em um carro completo na outra ponta.

No início, a linha de montagem foi um passo fundamental para assegurar que os mesmos processos fossem repetidos várias vezes para a fabricação de um modelo específico de alta qualidade. Agora, a linha de montagem moderna produz uma grande variedade de veículos que são praticamente customizados para consumidores globais.

“Você está sempre se perguntando como organizar melhor o trabalho dentro de uma fábrica de veículos para ser mais eficiente”, disse Fleming.

Para alcançar a alta eficiência, a Ford se desfez de algumas divisões (como a Mercury) , vendeu as marcas de luxo (Volvo , Jaguar e Land Rover), e simplificou sua linha de produtos. Ao fazer isso, ela pode se concentrar na construção de carros como os subcompactos Fiesta e Focus sedan em fábricas na América do Norte, América do Sul, Ásia e Europa para os clientes em cada uma dessas regiões.

Mas esses modelos mais vendidos não teriam êxito sem montadoras que usassem as mesmas técnicas, seja nos Estados Unidos, Alemanha, China ou em qualquer outro lugar do mundo.

A Ford passa por um dos seus maiores programas de expansão, com fábricas na China, Índia, Rússia e Tailândia. A base do plano é o seu esforço contínuo para inovar e melhorar a linha de montagem simples de 100 anos atrás, e replicá-la em diversos mercados em crescimento.

Tecnologias avançadas de manufatura da empresa incluem menor custo, e processos mais rápidos que reduzem o tempo necessário para a produção de peças de chapa de metal. Outas tecnologias também usam desenhos tridimensionais para criar protótipos de componentes que podem ser testados em dias ao invés de meses.

Na linha, os novos sistemas robóticos utilizados no processo de montagem final pode detectar até mesmo os mais minúsculos pontinhos de sujeira e evitar imperfeições na pintura que desfiguram a superfície de um carro novinho em folha.

Os avanços são uma amostra da vontade implacável da montadora em fabricar carros melhores – e um lembrete de que um dos provérbios favoritos de Henry Ford ainda se aplica no mundo de hoje . “Nada é particularmente difícil”, ele disse, “se você dividi-lo em pequenas tarefas.”

 

Baseado no texto “100 years down the line”, do The New York Times.

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Logística Transportes

Escolha do layout na movimentação de materiais

O que é layoutLayout é uma palavra de origem inglesa que significa esboço, rascunho, ou seja,nada mais é que um projeto para arranjar fisicamente máquinas, equipamentos e fluxo de materiais antes da criação de uma empresa. No caso da construção de uma nova obra, o layout deve ser elaborado obedecendo a sequência da produção, com espaços disponíveis para uma futura ampliação. Porém, no caso de grandes indústrias, são necessárias áreas destinadas ao sistema de segurança, portas de emergência de fácil acesso, refeitórios, vestiários, área médica, etc.

layoutNo caso da movimentação de materiais, é importante que o projeto seja elaborado a fim de diminuir ao máximo a movimentação dos itens, visto que um sistema propriamente desenvolvido  consegue reduzir em até 20% o tempo de operação. Dessa forma, deve-se analisar os locais para recebimento e despacho dos componentes, aliando com o espaço disponível para estocagem, equalizando esta conta para resultar no mínimo de movimentação possível.

Além disso, no caso de produtos frágeis, o risco de avariar é proporcional ao número de vezes que o item é movimentado. Portanto, o ideal é alocar o produto sem movimentá-lo até o momento de seu carregamento. No caso das transportadoras, o sistema de cross-docking é cada vez mais utilizado. As docas de recebimento estão à 180° do local de carregamento, ou seja, o material entra por um lado, é separado, e após o picking é direcionado diretamente para a expedição, quase em linha reta. Dessa forma, evita-se que o material seja manuseado diversas vezes, reduzindo assim o custo de movimentação e o risco de avarias.

Porém, a determinação do layout não deve ser analisada somente para casos onde a obra está em construção. Nas demais situações, o layout pode ser remanejado, a fim de diminuir os 25% do tempo, em média, trabalhado em uma indústria destinada à movimentação de materiais.

O que ocorre, na maioria dos casos, é a falta de indicadores para este tipo de atividade. As empresas não conseguem mensurar o tamanho da perda, ou até mesmo o custo de um layout incorreto. Com isso, alguns fatores devem ser analisados para identificar possíveis perdas com movimentação:

Custos Fixos: Custo do espaço físico (incluindo despesas fixas) , mão de obra para movimentação, tempo utilizado nas operações, depreciação de máquinas e equipamentos.

Custos Variáveis:  combustível, lubrificantes, peças de reposição, manutenção.

Portanto, é de extrema importância a análise prévia do layout nos novos projetos das empresas. É possível também, um estudo em organizações já estabelecidas, afim de reduzir as perdas com movimentações desnecessárias, arranjando máquinas e equipamentos.

 

Por Bruno Sangali, formado em logística pelo Instituto Federal do Rio Grande do Sul – IFRS, e pós-graduando em logística pela UCS. É Supervisor de Pós-Vendas (Concessionária Iveco, Nova-Prata / RS)

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Desempenho Logística

Para caridade, Toyota não doa dinheiro, mas eficiência

O Banco de Alimentos de Nova York é a maior caridade anti-fome dos Estados Unidos, alimentando cerca de 1,5 milhões de pessoas por ano. Ele depende da generosidade de empresas, incluindo Alvo, Bank of America, Delta Air Lines e o New York Yankees. A Toyota também foi uma doadora. Mas ela teve uma idéia diferente.

kaizenEm vez de um cheque, a Toyota ofereceu o kaizen.

Uma palavra japonesa que significa “melhoria contínua”, kaizen é um ingrediente chave no modelo de negócios da Toyota e o segredo para o seu sucesso. É um esforço para otimizar o fluxo e a qualidade constantemente, procurando maneiras de agilizar e melhorar o desempenho. Em termos mais simples, trata-se de pensar fora do quadrado e fazer pequenas mudanças para gerar grandes resultados.

Em uma cozinha onde se faz sopa no Harlem, bairro pobre de NY, os engenheiros da Toyota reduziram o tempo de espera para um jantar de 90 para 18 minutos. Em uma despensa de alimentos em Staten Island, eles reduziram o tempo as pessoas passaram enchendo as caixas de 11 para 6 minutos. E em um armazém no Brooklyn, onde os voluntários montam caixas com suprimentos para as vítimas do furacão Sandy, uma dose de kaizen cortou o tempo que levavam para embalar uma caixa de 3 minutos para apenas 11 segundos.

A Toyota “revolucionou a forma de servir a nossa comunidade”, disse Margarette Purvis, o executiva-chefe e presidente do Banco de Alimentos.

Mas a oferta inicial da Toyota para a caridade em 2011 foi recebida com apreensão.

“Eles fazem carros, eu cuido de uma cozinha”, disse Daryl Foriest, diretor de distribuição na despensa do Banco de Alimentos e sopa no Harlem. “Isso não vai funcionar.”

Quando a Toyota insistiu que sua contribuição seria essa, ela apresentou o primeiro desafio para a montadora: “A fila de pessoas esperando para comer é muito longa”, disse Foriest. “Precisamos diminuir essa fila de espera.”

Os engenheiros da Toyota começaram a trabalhar. A cozinha, que pode acomodar 50 pessoas, normalmente abre para o jantar às 4 da tarde, e quando todas as cadeiras estavam ocupadas, uma fila era formada do lado de fora. O gerente do Banco de Alimentos então esperava pelo espaço suficiente para abrir as portas e deixar entrar 10 pessoas por vez. E o tempo de espera era de até uma hora e meia.

A Toyota fez três alterações. Eliminaram o sistema “10 por vez”, permitindo que as pessoas entrassem uma a uma, tão logo um lugar estivesse vago. Em seguida, criaram uma área de espera no interior, onde as pessoas faziam fila perto de onde iriam pegar as bandejas de comida. Finalmente, um funcionário foi designado com o único dever de identificar lugares vazios para que eles pudessem ser preenchidos rapidamente. O tempo médio de espera caiu para 18 minutos e mais pessoas foram alimentadas.

A parceria inusitada entre a Toyota e o Banco de Alimentos, algo como um intercâmbio cultural, destaca uma forma diferente de como empresas com fins lucrativos podem ajudar suas comunidades, segundo especialistas.

“É uma forma de filantropia corporativa, mas em vez de dar dinheiro, eles estão compartilhando conhecimento”, disse David J. Vogel, professor e especialista em responsabilidade social corporativa na Haas School of Business da Universidade da Califórnia, em Berkeley. “É muito novo.”

E muitas organizações sem fins lucrativos estão tendo que tomar decisões de negócios mais inteligentes. “As organizações sem fins lucrativos estão aprendendo com o que acontece no mundo com fins lucrativos, porque eles vão funcionar melhor”, disse Ronald P. Hill, professor de marketing e direito empresarial na Universidade de Villanova.

“Existem várias oportunidades em uma variedade de indústrias para melhorar e tornar mais competitiva através da aplicação do sistema de produção da Toyota”, disse Jaime Bonini, gerente-geral do centro de apoio.

As lições fornecidas pela Toyota vêm em um momento crítico para o Banco de Alimentos, uma vez que ele enfrenta uma demanda crescente em uma economia fraca.

“De bancos a restaurantes passando por companhias aéreas, as pessoas dão dinheiro e tempo e estamos agradecidos”, disse Purvis. “Mas, é muito raro que as empresas venham e digam, ‘este é o modelo de negócio que fez a nossa empresa grande e vamos compartilhá-la com uma instituição de caridade com a esperança de que ele irá proporcionar benefícios para as pessoas mais carentes em sua cidade. ‘ ”

“Eu nunca pensei que o que precisávamos era um bando de engenheiros”, disse Purvis. “No nosso mundo, os alimentos são o rei, mas não sabia que a rainha seria kaizen”.

 

Fonte: NY Times

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Demanda Logística Transportes

Dinheiro de emergência

De todas as perguntas que se seguiram ao furacão Sandy, aposto que você não se perguntou: “Mas como isso afetou os bancos?” Eu não estou falando sobre as grandes empresas de investimento que tiveram dois dias inesperados sem negociação. Estou pensando nas agências de varejo e caixas eletrônicos. Dinheiro não dá em árvores (infelizmente!) e isso torna difícil conseguir dinheiro sem eletricidade estável. Ao mesmo tempo, os comerciantes têm uma capacidade limitada para aceitar cartões de crédito, sabendo que as linhas de telefone e a eletricidade não funcionam direito. Assim, mesmo que Nova York não tenha voltado ao período do escambo, o Wall Street Journal (de 2 de novembro) relata que a cidade é mais dependente do dinheiro do que o habitual:

Vários bancos como o Bank of America, o Wells Fargo e o JP Morgan Chase estão implantado caixas automáticos temporários em várias partes de Nova York e Nova Jersey, enquanto trabalhavam para obter comunicação confiável para os demais, embora em alguns casos os planos tenham sido adiados por problemas de sinal e outros relacionados com a tempestade.

Em algumas áreas, era difícil para os bancos manter-se abastecidos, pois as pessoas pareciam estar retirando mais dinheiro do que o habitual.

Um caixa eletrônico do JP Morgan Chase localizado numa farmácia no Blooklyn, NY, ficou sem dinheiro às 11:30 quarta-feira, de acordo com o gerente da loja que descreveu as filas para a máquina depois da tempestade como “surreais”.

Em um dia normal, disse ela, em geral há cerca de quatro pessoas esperando na fila para o caixa eletrônico. Domingo, ela disse, as filas serpenteava pela farmácia até a porta da rua. Ela disse que o banco informou que iria colocar mais dinheiro no caixa eletrônico na segunda-feira, mas ao meio-dia da quinta-feira ainda não tinham ouvido falar do banco. Os clientes “entendem, mas estavam irritados”, disse ela.

Este é um desafio operacional interessante. Conseguir entregar qualquer coisa em Nova York agora é um problema, mas a logística do dinheiro é particularmente complicada. Transportar as verdinhas requer caminhões especiais e todos os tipos de contabilidade, tanto na saída quando no recebimento. Tendo isso em mente, há uma questão importante: qual é a melhor maneira de usar recursos limitados.

Uma resposta seria a de desistir do único caixa na farmácia. O banco deve favorecer suas próprias agências onde há vários caixas eletrônicos, muito mais que em qualquer farmácia ou lojinha de conveniências. Priorizar locais com muitas máquinas é mais eficiente visto que vários caixas eletrônicos podem ser recarregados com uma parada. Também permite uma certa quantidade de divisão de risco.

Uma outra questão interessante é de quanto dinheiro as pessoas realmente precisam agora. Por um lado, muitos comerciantes só aceitam dinheiro (por falta de eletricidade e comunicação). Por outro lado, os gastos são limitados porque muitas empresas estão paradas. Sabendo dessa incerteza, contar com alguns pontos de venda (ou entrega de dinheiro, neste caso) ajuda a atenuar oscilações na demanda. Além disso, supondo que a agência bancária esteja funcionando, as máquinas podem ser realimentadas por funcionários ao longo do dia.

O que está implícito nos argumentos acima é que exista uma agência do JP Morgan Chase razoavelmente perto da farmácia citada. Em Manhattan, isso é praticamente certo. Em um bairro mais afastado, talvez não seja o caso. Claro, se você não tem uma filial no bairro, significa que você não tem muitos clientes lá, então ignorar um único caixa eletrônico não representa muito problema.

Há, claro, uma outra maneira de melhorar o serviço aqui: compartilhamento de caixas eletrônicos dos bancos. As companhias aéreas dispensaram os clientes do pagamento de multas logo antes da tempestade. Os bancos poderiam igualmente abandonar as taxas excessivas que são cobradas para usar um caixa de outra rede. Se o Chase, Bank of America e o Wells Fargo concordarem em não cobrar dos cliente o uso dos caixas dos outros, ofereceriam uma rede de compartilhamento muito maior e eficaz, e presumivelmente, prestar serviço digno a um bairro a partir do caixa eletrônico de qualquer banco.

Um ponto final. Por mais que as pessoas gostem de falar sobre o fim do dinheiro de papel e do aumento dos sistemas de pagamentos móveis e eletrônicos, temos que reconhecer que o papel é uma tecnologia robusta e confiável. Enquanto houver alguma chance de que as tecnologias de rede falharem, sempre haverá um papel para o dinheiro na economia.

Baseado no texto “Emergency cash” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro Callegari Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

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Logística Transportes

Um novo jeito de caminhar

Com o setor automobilístico global em desaceleração, os olhos dos players de todo o mundo se voltam para o Brasil. Nem poderia ser diferente, afinal somos um porto atraente para os navios estrangeiros atracarem por aqui com seus carros recheados de conteúdo e preço competitivo: país continental, predominantemente rodoviário, economia emergente e um enorme mercado potencial de consumo de veículos esperando para ser explorado.

É notória a invasão positiva e crescente de outros competidores em curso em nosso mercado. E a pergunta que não quer calar é: o que estamos fazendo enquanto alguém consegue ser competitivo mesmo pagando 35% de imposto de importação?

eficienciaO Brasil não é competitivo, todos reconhecem isso. As entidades representativas da cadeia automotiva têm feito o que podem na tentativa de convencer o governo a repensar a carga tributária sobre o automóvel e a atividade produtiva. Pesam, ainda, na cesta básica da indústria automobilística os insumos, as taxas, o custo da mão de obra; sem falar na valorização do real perante o dólar que expõe nossa fragilidade na competição internacional.

Para a engenharia, a resposta a essa equação pode ser tão simples quanto são complexos os caminhos para a competitividade nesses novos tempos. Há trabalho a fazer na manufatura brasileira de veículos. Essa questão passa por treinamento e capacitação da mão de obra, revisão da tecnologia aplicada, máquinas mais eficientes e tantas outras coisas. Se quisermos ser mais competitivos que os chineses, não podemos ir pelo custo da mão de obra deles, mas verificar a eficiência com que aplicamos nossos recursos humanos.

Sim, o caminho é conhecido; novo é o jeito de caminhar. Trabalhar com metas anuais fixas de produtividade apenas para conquistar objetivos e dar a tarefa por cumprida já não basta para o salto competitivo que queremos dar. Buscar a referência em cada um dos requisitos da produção excelente é o ponto de partida. Quanto custa por dia a unidade produzida na planta mais eficiente do mundo? Qual a parcela representativa para cada item – água, energia elétrica, taxa de refugo, horas extras no total dessa conta?

Trabalhar na engenharia eficiente, atrás de robustez e qualidade para uma manufatura atualizada com as demandas do mercado, é a nossa parte. Nossos custos operacionais são altos e aí deve estar o maior foco da nossa estratégia. Acredito que o trabalho mais analítico das nossas operações é capaz de levar os times a se concentrarem mais nos resultados do que nos índices.

Estamos sendo desafiados pelos competidores globais. A hora de mexermos nessa massa é agora, pensar e agir como um País de custo elevado e mergulhar na análise da situação. Somos inovadores, dominamos a tecnologia; o Brasil tem condições e vontade de crescer em competitividade. Só precisamos desafiar os nossos times de trabalho, porque o desafio é o combustível para alcançarmos os nossos objetivos.

Por Vagner Galeote – Presidente da SAE BRASIL

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Desempenho Gestão Gestão da Cadeia de Suprimentos Logística Supply Chain Management Transportes

Custos de logística atrapalham a competitividade no Brasil

A economia brasileira poderia ter um desempenho melhor e ser mais bem estruturada se as políticas públicas tivessem focado o investimento em vez do estímulo ao consumo.

As fragilidades do mercado interno, o aumento da inadimplência, a piora das exportações de diversos segmentos são indicadores visíveis dessa questão.

Três fatores, de maneira recorrente, têm sido os vilões da competitividade da produção nacional: instabilidade jurídico-institucional, tributação e deficiências de infraestrutura.

Embora pautada pelas autoridades, há fatos e mensagens inquietantes na infraestrutura. O governo aponta na direção de estimular os investimentos privados mas os procedimentos adotados são controversos.

Recentemente, dois fatos trouxeram à tona essa questão. O comunicado 144 do Ipea, de 19 de abril de 2011, faz judicioso diagnóstico dos pedágios rodoviários, remontando desde a primeira fase das concessões federais no período 1995-97.

Ele mostra a importância de premiar a menor tarifa, induz à necessidade de se olhar o “interesse social”, levanta preocupações com o desalinho das tarifas quando a inflação cai, especialmente no longo prazo, além de outras particularidades a observar nas modelagens futuras.

A partir de 2008, o critério passou a ser o de menor preço para o usuário, além da eliminação de adicionais. No Paraná, o resultado pode ser visto na comparação Curitiba-São Paulo (400 km), em que o novo pedágio é menor do que o de Curitiba-Paranaguá (84 km).

Para comparar, vejamos um exemplo no setor portuário. Na licitação do terminal Tegram, em Itaqui (MA), onde os vencedores terão de fazer investimentos e dar ao governo mais 47% sobre esse valor, o impacto dos ágios nas tarifas será de 17%, além de mais 30% em tributos.

O outro fato mencionado surgiu no evento “Governança no Setor de Transportes”, do Ministério dos Transportes (8 a 10 de abril), onde as mesmas linhas de entendimento foram cristalizadas.

Repetidamente, foi enfatizado que a sociedade paga uma infinidade de tributos para ter infraestrutura e, quando o governo privatiza, exige investimentos, ágios e, além disso, tributa tarifas e as operações dos serviços.

No caso brasileiro, um contrassenso que mutila a competitividade sistêmica com fortes impactos na renda dos setores produtivos.

Um resultado prático desses desencontros está no paradoxo vivido pelo setor rural. De um lado, preços ótimos e mercados favoráveis; de outro, endividamento e pobreza no campo.

Fonte: Folha de São Paulo

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Logística

Desafio logística 2012

Ano novo, resoluções para 2012 e vemos pela frente muitos desafios.

As empresas se perguntam onde investir, em qual área colocar mais recursos, qual profissional contratar? Os jovens profissionais gostariam de ter mais informações sobre seu futuro, as diferentes áreas e os cursos que podem abrir as portas do mercado de trabalho. E todos olham para o governo, esperando que as obras que destravarão nossos gargalos infraestruturas saiam do papel.

Por isso, neste início de ano, peço atenção ao desafio que a logística impõe às empresas, aos profissionais e ao governo.

Empresas

desafio logistica 2012As empresas, não importa o setor de atuação, estão envolvidas de alguma forma com a logística. Elas precisam manter em equilíbrio o malabarismo envolvendo estoques, distribuição, compras, etc. Inclua nessa equação a automação, cada vez mais presente nas indústrias, e você encontra uma receita muito difícil de acertar.

A luta pela eficiência passa pelo ajuste fino de todos estes elos. Mas nada disso poderá funcionar sem que os próximos dois participantes do processo façam suas partes: profissionais e governo. Continue lendo.

Profissionais

A logística de alguns anos atrás era feita majoritariamente por administradores e engenheiros. Hoje, o mercado ainda tem a disposição estes profissionais, mas as carreiras, deveres e atribuições aumentaram, assim como aumentou a oferta de mão-de-obra com os cursos técnicos, tecnólogos e bacharelados específicos em logística.

Isso indica que qualificação é a palavra de ordem. Tenha consciência do que você quer (e pode) alcançar, faça cursos extras, especialize-se. As vagas existem, mas você precisa oferecer um currículo adequado, compatível e bem qualificado.

Empresas focadas e profissionais qualificados conseguem fazer a diferença. Mas para deslanchar é preciso que o terceiro elo esteja na mesma corrente rumo ao desenvolvimento: o governo.

Governo

O governo é a locomotiva da qualidade infraestrutural de um país. No Brasil, esta frase tem peso duplo. Primeiro, porque o governo não tem agido no sentido de destravar os nós que atrasam nossa logística. Segundo, porque essa locomotiva não tem trilhos disponíveis, visto que nossa malha ferroviária é vergonhosamente pequena.

Precisamos eleger com mais cuidado e colocar pressão contínua nos nossos governantes para que as obras que são necessárias para o bom andamento da logística nacional saiam das gavetas e rumem para as construções, sem atalhos nem desvios (incluindo aí os desvios financeiros criminosos).

Conclusão do desafio Logística 2012

Se os três envolvidos estiverem afinados, a banda tocará bonito em 2012. Empresas focadas, profissionais qualificados e governo comprometido poderão fazer de 2012 o ano da virada para a logística no Brasil.

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Carreira

Como liderar uma reunião produtiva

Esteja preparado e trace objetivos

Seja para a realização de um trabalho acadêmico ou para decisão de problemas da empresa, às vezes nos vemos obrigados a liderar uma reunião. As reuniões podem ser seu calcanhar de Aquiles, ou elas podem tornar-se um fórum onde decisões produtivas são tomadas e os projetos seguem em frente. Para garantir que suas reuniões sejam um sucesso e ocorram sem problemas, existem alguns passos simples que você pode seguir e o ajudarão em sua atividade de liderança.

Passo 1: Preparação

Este é um passo crucial para manter sua reunião na linha. Para cada hora planejada de reunião, prepare-se por uma hora. Além disso, não deixe a preparação para a véspera da reunião porque você estará com pressa e provavelmente esquecerá de pontos importantes.

Você deve ter bem claro qual o objetivo da reunião ao entrar em contato com aqueles que participarão do encontro. Veja 4 diferentes tipos de reuniões, cada uma com seu objetivo específico:

1. Informativa: Você repassa informações e atualizações, você responde perguntas do público presente.

2. Exploratória: Você coleta ideias diferentes.

3. Tomadora de decisão: Você selecionará uma ideia ou alternativa dentre várias disponíveis.

4. Relatório de progresso: Você discute sobre o andamento de tarefas ou prioridades específicas dentro da sua alçada (departamento, assunto do trabalho, etc).

O último passo na preparação para uma reunião é entrar em contato com cada um dos participantes que apresentará algo na reunião, para dar-lhes alguma informação prévia e instruções. Você precisa garantir que os envolvidos compreendam o objetivo para que a conversa seja produtiva.

Passo 2: Crie regras e objetivos

Uma habilidade importante que as pessoas precisam aprender é como criar regras básicas logo no início da reunião. Basicamente, você precisa criar expectativa e previsibilidade: o que os participantes poderão esperar dessa e das próximas reuniões com você. Essas regras incluem a participação e presença nas reuniões, uso de celulares e/ou computadores, respeito mútuo, como as discussões serão mediadas e como as decisões serão tomadas. Como você tem feito isso?

Também é importante que todos saibam o objetivo da reunião, que neste ponto você já sabe pois fez bem o seu trabalho no Passo 1. Mas muitos líderes se esquecem de compartilhar essa informação com o grupo. O que se espera conseguir ao final dessa reunião? O que teremos feito ou decidido ao final desta reunião?

Muitas pessoas adoram debater e conversar e discutir, e isso pode levar o encontro para um objetivo diferente do que foi traçado. Usando verbos diferentes como “discutir”, “finalizar” ou “decidir”, você pode guiar os próximos passos com mais clareza. Isso ajuda a limitar a conversa. Veja um exemplo de convite para uma reunião mal feito: “Escutar recomendações do comitê de seleção sobre quem entrevistar”. O objetivo é vago e abre espaço para muitas interpretações, que podem tirar sua reunião dos trilhos. Leia agora esse convite: “Finalizar a lista de candidatos a entrevistar”. Seus colegas saberão imediatamente o que será discutido e decidido.

Passo 3: Como lidar com personalidades fortes?

Às vezes algum participante tentará “roubar” sua reunião, levantando seus próprios tópicos, que divergem dos objetivos e assuntos que você já traçou e estabeleceu. Algumas pessoas tomam a palavra e não dão oportunidades aos outros participantes de se expressarem. Alguns simplesmente não aceitam opiniões diferentes. Veja como reagir se você está liderando uma reunião assim (e tenha certeza de não ser esta pessoa quando você participa de reuniões):

1. Durante a reunião, repita o que a pessoa falou, usando um tom de voz calmo e neutro, e peça aos outros participantes sobre seus pontos de vista. Isso mostra que você escutou o que ele disse, e ao mesmo tempo dá oportunidade aos demais participantes.

2. Converse com a pessoa em particular e dê um feedback, informando que todos devem expressar e respeitar as opiniões durante as suas reuniões.

Passo 4: Envolva o seu público!

Nem toda a responsabilidade sobre o sucesso da reunião deve ficar nos ombros do líder! Todos temos que fazer um esforço consciente para nos engajarmos nas discussões. O principal objetivo de qualquer reunião é que as pessoas saiam dela com a sensação de que fizeram algo, que uma decisão foi tomada e que agora alguma ação será posta em prática. Isto só ocorre depois de uma reunião bem estruturada.