espera – Logística Descomplicada

Quanto você pagaria para furar a fila em um parquet de diversões? No Universal Studios Hollywood, um estúdio de gravação de filmes e parque temático, algumas pessoas estão dispostas a abrir as carteiras!

Com a estratificação da sociedade cada vez mais evidente nos Estados Unidos, os parques temáticos juntam-se às companhias aéreas, shows da Broadway e planos de saúde para adotar um modelo hierárquico similar, com acesso especial e regalias para aqueles que estão dispostos a pagar uma grana extra.

Agora, a Universal Studios Hollywood entrou nesse novo “mercado”. Ela introduziu bilhetes V.I.P. que custam $ 299 e vem com estacionamento com manobrista, café da manhã em um restaurante de luxo, acesso especial aos camarins da Universal, almoço chique, e a possibilidade de furar quantas filas quiser.

O que a Universal fez foi atualizar seu passe V.I.P. existente, e aumentou o preço em 50%. Eles perceberam que o antigo, que não incluía as refeições e outras regalias estava vendendo demais.

Então, por que mudar? Acontece que criar um serviço premium é muito barato e traz muita receita. Basta contratar alguns guias, encontrar espaço para um restaurante que ofereça café da manhã e pagar alguém para estacionar os carros. Isso é muito mais barato que construir uma nova montanha-russa.

No entanto, existe a preocupação de que esses passes VIPs acabem com o aspecto igualitários das filas nos parques, onde ricos e pobres esperam juntos, igualitariamente, pelo mesmo serviço. Há outros pontos interessantes nessa questão. Um executivo disse que não iria aos parques se não fosse pelos passes VIP. Isso mostra que o passe VIP aumenta a clientela, ao invés de separar os clientes já existentes. Se os compradores do passe VIP são pessoas que já frequentariam o parque de qualquer maneira, menos mal. Mas se são clientes extras, isso coloca em cheque a capacidade do parque de lidar com mais clientes. E os prejudicados são aqueles que ficaram para trás na fila.

Então, o problema para a Universal é identificar o risco de perder tantos clientes de baixa prioridade em função de quantos passes VIP vender. Vamos às contas. Um ingresso básico custa US $ 80, mas não inclui o almoço, estacionamento, etc. É fácil imaginar que o cliente do ingresso básico vai gastar em torno de U$ 100 no total. Além disso, o pacote VIP pode incluir guloseimas suficiente para que os clientes não gastem muito mais no parque. Isso implicaria que cada VIP vale três clientes regulares. Mas isso não pode ser totalmente justo se alguns clientes regulares decidissem visitar o parque outras vezes para aproveitar melhor as atrações, já que perderam algum tempo na fila. Se os clientes regulares são mais propensos a visitar várias vezes, o valor de um cliente VIP pode não ser tão alto quanto parece.

Outro ponto é que a Disney não tem um programa semelhante. A Disney oferece passeios VIP na Disney World, mas eles custam pelo menos US $ 315 por hora, com um mínimo de seis horas. Então, você está gastando quase dois mil e não recebe as vantagens como almoço e estacionamento gratuitos. Assim, na maioria das vezes, a Disney está optando por uma abordagem mais igualitária para filas. Como isso se dá no longo prazo? Supondo-se que o os visitantes gostam tanto das diversões da Disney quanto da Universal, os clientes estão escolhendo principalmente com base no tempo de espera (essa pode ser uma grande hipótese, longe da realidade), a Disney deve ser atrair os clientes mais pacientes, enquanto Universal recebe uma clientela impaciente. Não está claro sobre qual grupo seria mais rentável servir. Talvez o tempo irá dizer.

Baseado no texto “Jumping theme park lines” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro C. Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

Há alguns anos os diretores do aeroporto de Houston (EUA) enfrentaram um problema de relacionamento com os clientes. Era preocupante, pois o número de queixas sobre a espera pelas bagagens na esteira era absurdo. Em resposta, os executivos aumentaram o número de carregadores de bagagem. O plano funcionou muito bem: a espera média caiu para oito minutos, dentro de padrões da indústria. Mas as queixas continuavam.

Intrigados, os diretores do aeroporto fizeram uma análise detalhada do local. Eles descobriram que os passageiros caminhavam por 1 minuto do portão de chegada até a esteira de bagagem, e lá aguardavam 7 minutos para que suas malas chegarem. Cerca de 88% do tempo, em outras palavras, foi gasto em pé à espera de suas malas.
Sabendo disso, o aeroporto organizou uma nova abordagem: em vez de reduzir os tempos de espera, fizeram os aviões chegar nos portões mais distantes do terminal, e ainda enviavam as malas para a esteira mais externa. Os passageiros agora tinham que andar seis vezes mais tempo para pegar as malas. E as reclamações caíram para perto de zero.

Esta história sugere que possa haver algo mais geral: a experiência da espera, seja para bagagem ou compras, é definida apenas em parte pela duração da espera. Muitas vezes, a psicologia da fila é mais importante do que as estatísticas da espera. O tempo ocupado (caminhando para bagagem) parece ser mais curto do que o tempo desocupado (em pé na frente da esteira). Uma pesquisa sobre filas de espera mostrou que, em média, as pessoas superestimam em 36% o tempo que esperaram em uma fila.

É também por isso que encontramos ao lado de elevadores. A ideia nasceu durante o período após a 2a Guerra Mundial, quando a disseminação de arranha-céus levou a reclamações sobre atrasos de elevador. A lógica por trás dos espelhos foi semelhante ao utilizado no aeroporto de Houston: dar às pessoas algo para ocupar seu tempo, e a espera vai parecer mais curta. Com os espelhos, as pessoas podem verificar o seu cabelo ou dar uma espiadinha nos outros. E funcionou: quase como mágica, as reclamações cessaram.

O trabalho penoso de ver o tempo passar sem nada para fazer também é responsável em grande medida para a popularidade das compras por impulso nos supermercados, que ganham cerca de US$ 5.5 bilhões anualmente. Os jornais e pacotes de bala e chicletes oferecem alívio para a agonia da espera.

Nossas expectativas também afetam o modo como nos sentimos sobre as filas de espera. A incerteza aumenta a tensão da espera, enquanto feedback na forma de previsões de espera e explicações para os atrasos melhoram a qualidade da experiência.

E superar as expectativas melhora nosso humor! As pessoas que esperam menos do que o previsto deixam a fila mais felizes do que aquelas que tiveram que esperar mais do que o esperado! É por isso que a Disney, universalmente reconhecida como mestre da psicologia aplicada às filas, superestima os tempos de espera para os brinquedos, para que os seus convidados – os clientes lá são sempre chamados de convidados, nunca de clientes – sejam agradavelmente surpresos quando eles sobem na Space Mountain antes do previsto.

Essa é uma manobra poderosa porque nossas lembranças de uma experiência de fila são fortemente influenciados pelos momentos finais da espera. Quando uma longa espera termina com um final feliz – a velocidade da fila aumenta no final, por exemplo – temos a tendência de olhar para trás de forma positiva, mesmo se fomos miseráveis a maior parte do tempo. Por outro lado, se as emoções negativas dominam nos minutos finais, a nossa avaliação retrospectiva do processo vai na direção negativa, mesmo se a experiência como um todo foi relativamente indolor.

Também estamos mais preocupados com o tamanho da fila do que com sua velocidade. Dado uma escolha entre uma fila pequena e de movimento lento e uma longa fila que anda rápido, normalmente vamos na primeira fila, mesmo que o tempo de espera seja o mesmo. (É por isso que a Disney esconde os comprimentos de suas filas ao envolvê-las em torno dos edifícios e usando filas serpentina.)
Talvez a maior influência sobre nossos sentimentos sobre as filas, no entanto, tem a ver com a nossa percepção de justiça. Quando se trata de filas, o padrão universalmente reconhecido é que o primeiro a chegar seja o primeiro a ser servido: qualquer desvio é, para a maior parte das pessoas, uma injustiça e pode levar a desfechos violentos. Há algum tempo, um homem foi esfaqueado em um correio em Maryland por um cliente que erroneamente pensou que ele tinha cortado na fila.

A demanda por justiça se estende além do mero interesse próprio. Como qualquer sistema social, as filas são regidas por um conjunto implícito de normas que transcendem o indivíduo. Um estudo com fãs na fila por ingressos do U2 descobriram que as pessoas também ficam chateadas com um fura-fila atrás delas, mesmo sabendo que ele não vai aumentar seu tempo de espera.

Qualquer um que já teve que escolher uma linha em um supermercado sabe quão injusto várias filas pode parecer: invariavelmente, você acaba chutando-se por não ter escolhido a fila do lado, que parece mover-se duas vezes mais rápido.

Mas há uma assimetria curiosa. Embora perdendo para a fila de um lado nos leva ao desespero, vencer a corrida contra a fila do outro lado não influencia nosso estado de espírito. De fato, em um sistema de múltiplas filas, os clientes quase sempre se fixam na fila de que eles estão perdendo e raramente olham para a fila que estão ganhando.

A justiça também determina que o comprimento de uma fila deve ser compatível com o valor do produto ou serviço para o qual nós estamos esperando. Quanto mais valioso é o produto, mais estamos dispostos a esperar por ele.

Os americanos gastam cerca de 37.000 milhões de horas a cada ano na espera, em filas. O custo dominante de espera é emocional: o estresse, o tédio, a sensação incômoda de que a vida está indo embora. A última coisa que queremos fazer com nosso tempo de lazer é desperdiçá-lo em filas. Nós nunca vamos eliminá-las completamente, mas uma melhor compreensão da psicologia da espera pode ajudar a tornar esses atrasos inevitáveis em algo mais suportável. E, quando tudo mais falhar, traga um livro.

Ese texto é baseado no artigo Why waiting is torture, publicado no The New York Times em 19 de agosto de 2012. O autor do texto original é Alex Stone. Tradução e adaptação próprias.