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Infraestrutura: começar do zero

Estudo da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp) mostra que a produção industrial brasileira é 38% mais cara que a de países emergentes. E isso tem tornado o produto nacional pouco competitivo, o que pode explicar o fato de o Brasil hoje ser uma nação predominantemente fornecedora de matérias-primas, tal como era à época do Antigo Regime (séculos XVI-XVIII).

infraestruturaComo do atual governo já não se pode esperar muito, o que se aguarda é que o presidente da República que assumir a partir de 1º de janeiro de 2015 tenha maior compromisso com um planejamento a médio e longo prazos para a indústria nacional, deixando de lado as medidas paliativas que têm marcado a ação governamental até agora.

Segundo aquele estudo da Fiesp, se o novo governo assumir esse compromisso, com certeza,a indústria poderá ampliar sua participação na economia dos atuais 13% para 17% nos próximos 15 anos, ampliando a oferta no mercado de trabalho. Para tanto, é necessário que haja um aumento da renda média per capita anual do brasileiro de US$ 10 mil para US$ 20 mil, o que fatalmente provocará um impulso enorme no consumo interno de produtos manufaturados.

Ao mesmo tempo, é preciso criar condições para que esses produtos alcancem o mercado externo. Caso contrário, o Brasil continuará a exportar cada vez mais couro in natura para comprar sapatos made in China. E este é só um exemplo.

Obviamente, para que a projeção da Fiesp se torne realidade, o novo governo terá de exibir muita ousadia para enfrentar não só a burocracia que atrasa o desenvolvimento dos negócios como a alta carga tributária que incide sobre os produtos. Sem contar o alto preço das matérias-primas. Para piorar, não se vê medidas concretas para superar os gargalos logísticos que mantém o País sempre a dois passos atrás das nações concorrentes.

E aqui não se deve apontar os portos como os responsáveis pelos gargalos logísticos. Até porque, em duas décadas, os portos, bem ou mal, suportaram o crescimento da economia brasileira de US$ 973 milhões para US$ 1,9 bilhão e da corrente de comércio (exportação/importação) de 6,6% para 46% daqueles montantes.

É claro que os gargalos estão basicamente nas estradas e vias de acesso aos portos. E também na falta de um sistema ferroviário nacional digno desse nome e de um sistema hidroviário de transporte de carga, áreas em que o País praticamente terá de começar do zero. Basta ver que os ramais ferroviários no Porto de Santos estão à beira de um colapso por falta de espaço para manobras devido ao excesso de carga.

Essa constatação levou o governo a flexibilizar a legislação de concessão de rodovias, ferrovias e hidrovias para facilitar a atração de investimentos que venham a aperfeiçoar a infraestrutura logística. E, ao que parece, tanto os governos do Japão e da China como empresários daqueles países estão dispostos a investir na infraestrutura logística brasileira.

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Gestão da Cadeia de Suprimentos Logística Supply Chain Management

Como ter uma cadeia de suprimentos a prova de terremotos?

Depois do ocorrido com a Toyota como consequência do forte terremoto que abalou o Japão (e muitas empresas ao redor do mundo), a Toyota quer ter uma cadeia de suprimentos a prova de terremotos em até 5 anos.

Para alcançar este objetivo, eles trabalham com três ideias:

a) trabalhar com peças padrão, vindas de diferentes fornecedores;

b) ter mais estoque de peças críticas;

c) cada região deve ser independente na busca por seus fornecedores.

Todas as três opções farão a cadeia de suprimentos ser mais preparada para superar os efeitos de um terremoto.

A primeira permite que a empresa passe a comprar peças de um fornecedor que não tenha sido afetado. A segunda permite que eles trabalhem com seus estoques internos por um periodo. No entanto, isto ainda requer que as redes de transporte sejam restabelecidas de maneira rápida. Além disso, espera-se que estes estoques críticos sejam mantidos em locais a prova de terremotos também – imagine que você tem um estoque de microchips para 6 meses de produção, mas que o teto do armazém cai em cima do seu precioso estoque (ou que eles derretam num possível incêndio). A terceira ideia também vai ajudar (criar regiões independentes) mas pode trazer problemas. Se uma peça é fabricada numa região de baixo risco, e por ser uma peça muito específica deva ser fabricada num único lugar (por razões de custo), então para que insistir que ela seja feita em 5 ou 6 plantas diferentes? Esta iniciativa pode ter mais relação com o gerencimento do risco associado às taxas de câmbio.

Então, todas as ideias certamente valem a pena e elas devem ser aplicadas além da produção automobilística. O desafio de verdade está nos detalhes da implantação – como a empresa decidirá entre comprar o produto A que custa 5% a mais, mas tem um padrão e especificações claros para ser produzido em vários locais, ou o produto B que custa menos mas é mais especializado e só pode ser produzido por um fornecedor, que fica numa região propensa a ter terremotos? Como você decidiria?

Baseado no texto “How to quake proof a supply chain” de Gerard Cachon e Christian Terwiesch, publicado no blog Matching Supply with Demand. Tradução e adaptação feitas por Leandro Callegari Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

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Desempenho Gestão da Cadeia de Suprimentos Logística Supply Chain Management

Diferentes riscos para cadeias de suprimentos

As coisas não estão melhorando rápido o suficiente para as montadoras de veículos do Japão – especialmente para a Toyota. O CEO da empresa, Akio Toyoda, falou durante uma conferência para a imprensa na semana passada que eles terão que esperar até o final do ano para que a Toyota volte a produzir com a mesma velocidade. A Toyota está em pior situação dentre os demais fabricantes de veículos japoneses principalmente porque uma fração muito maior da sua produção está concentrada no Japão. Enquanto a Nissan produz 28% dos seus 4 milhões de carros fabricados em 2010 no Japão, a Honda 27% (de uma produção global de pouco mais de 3,5 milhões de unidades), a Toyota produz 43% dos seus veículos no Japão (de mais de 7,5 milhões de veículos produzidos em 2010).

O mais interessante da reunião com a imprensa são os detalhes sobre o que causa os problemas (Wall Street Journal, 23/abril/2011):

A Toyota afirma ainda ter dificuldades no suprimento de 150 componentes, muitos deles relativamente simples como produtos químicos, resinas e borracha. A maioria eram fabricados e fornecidos para atender especificações exatas, o que torna difícil comprá-los de outros fornecedores, de acordo com a empresa. Ainda assim, o número caiu muito, pois em meados de março eram aproximadamente 500 itens.

O Vice Presidente Executivo Shinichi Sasaki disse que a Toyota irá conduzir uma revisão do seu sistema centralizado de fornecimento, incluindo uma análise se seria viável usar peças e material mais comumente encontrados, além de uma reavaliação de sua dependência de um único fornecedor no Japão para muitas destas partes.

Mesmo em casos onde pensávamos que tínhamos mais de um fornecedor, aconteceu em mais de uma ocasião que eles compravam subcomponentes de uma mesma firma”, disse o Sr. Sasaki. “Também estamos tentando aumentar o número de fornecedores de fora do Japão, na medida em que descobrimos que temos altíssima dependência de subcomponentes fabricados localmente”.

riscos toyota produção - supply chainOu então, para reescrever estas falas, a Toyota falhou feio ao estimar os riscos que estavam enfrentando.

A Toyota, é claro, é louvada há décadas por seu excelente trabalho com os fornecedores. Esta habilidade geralmente rende ótimos dividendos – talvez o mais famoso tenha sido quando um incêndio destruiu um fornecedor de peças-chave em 1997. Mas o que deu errado desta vez?

Eu vejo alguns fatores diferentes. Uma possibilidade é culpar o crescimento rápido da Toyota na última década. Aliás, esta tem sido a resposta padrão para tudo que deu errado para a Toyota nos últimos anos. Mas eu acho esta resposta um pouco simplista.

Uma afirmação mais razoável é que isto é uma conseqüência inevitável das tendências da indústria automobilística. Durante os últimos 20 anos vimos um crescimento dos principais fornecedores, que desenvolveram muitas habilidades diferentes. Onde antes um fornecedor entregaria uma peça, o superfornecedor de hoje entrega sistemas completos. Isso possibilitou à Toyota (e outras) a trabalhar com um número pequeno de grandes fornecedores, deixando a tarefa de controlar os pequenos fornecedores para os grandes parceiros. Por isso as “indústrias automobilísticas” são hoje chamadas de “montadoras”. Indiscutivelmente, esta era a maneira mais eficiente de gerenciar o fluxo de materiais, na medida em que os carros tornavam-se cada vez mais complexos. Mas isso também deixa as montadoras cegas para as ligações entre os fornecedores quando, como a Toyota descobriu, alguns dos grandes parceiros compartilham um mesmo fornecedor.

Também é válido notar que este problema não é exclusividade da Toyota. Eles foram atingidos com mais força por esta tempestade, mas isso abriu os olhos das outras montadoras. A verdadeira pergunta agora é: o que se pode fazer a este respeito? Minha opinião é que se pode fazer menos do que as montadoras gostariam – pelo menos no curto prazo. Como você pode imaginar, os componentes que estão atrasando a produção não são commodities. Assim, eles estão presos ao destino de seus fornecedores até que consigam redesenhar o componente ou qualificar outro fornecedor. O que desconfio que irá acontecer é que trabalharão em conjunto com seus grandes parceiros para entender melhor o fornecimento de base e garantir que os fornecedores estão bem dispersos geograficamente. Isto é, um fornecedor fabricará um componente chave mas ele terá a capacidade de produzi-lo em várias regiões. Desta forma, um desastre natural ou desequilíbrio político em uma região não fará desmoronar o castelo de cartas. Os fornecedores também estarão dispostos a entrar neste jogo, visto que eles também estão feridos por não terem diversificado antes.

Dito isto, agora existe um problema de coordenação. O sistema todo pára se alguém não diversificar. Alguns fornecedores americanos devem estar amargando um período ruim mesmo tendo toda a produção a milhares de quilômetros do Japão. Por quê? Porque as fábricas da Toyota ou Honda nos EUA não podem funcionar normalmente sem algumas peças complementares vindas do Japão.

Baseado no texto “Layers of supply chain risk” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro Callegari Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

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Logística

Commodities: boas perspectivas

 

Todas as análises indicam que este ano de 2011 será promissor para a agroindústria brasileira, especialmente nos segmentos de cana-de-açúcar, café, algodão, milho e carnes bovina, suína e de frango. Apesar da precaução do mercado com os problemas surgidos neste começo do ano, especialmente no Japão e no mundo árabe, há indícios de que, em 2011, a crise financeira mundial será superada, gerando um reaquecimento no setor agroindustrial em geral. Tanto que o Fundo Monetário Internacional (FMI) projeta uma retomada do crescimento econômico mundial, que será alavancada pelos países em desenvolvimento. E o Brasil, país em franca ascensão, terá um papel fundamental como fornecedor de produtos agrícolas.

É claro que os problemas causados por questões climáticas, como chuvas em demasia e enchentes, prejudicam o desenvolvimento do agronegócio, mas o entrave maior são os “gargalos” que impedem o perfeito escoamento da produção agrícola por rodovias e vias de acesso ao Porto de Santos e a outros portos. É de lembrar que, em julho de 2010, no Porto de Santos, foram registradas filas imensas de caminhões por causa da demora para o embarque de açúcar.

Houve dia em que mais de cem navios estiveram na barra à espera de ordem para atracação. Com esse “apagão”, foram muitos os prejuízos para todas aquelas empresas que dependem de operações portuárias: importadores, exportadores, comissárias de despachos e transportadoras que não puderam desenvolver normalmente suas atividades.