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Demanda Gestão da Cadeia de Suprimentos Supply Chain Management

Onde está meu _______?

prateleiras vazias

As perturbações nos suprimentos tem afetado muitos produtos aparentemente básicos há alguns meses. Embora agora seja mais fácil encontrar papel higiênico do que era no início da longa quarentena, outros produtos continuam difíceis de encontrar. Muitos tentam explicar porque [seu produto favorito] ainda não está na prateleira. Vamos aos fatos.

Por exemplo, pense nos lenços umedecidos desinfetantes. Estes produtos estão em todas as listas de como estar seguro durante a pandemia. Isso levou a uma explosão de compras em Fevereiro e Março e as grandes marcas ainda não conseguiram recuperar o atraso. Vale a pena lembrar que ao contrário do papel higiênico, muitas pessoas não mantinham esse produto em casa, além de serem muito mais difíceis de fabricar. O Wall Street Journal resume bem a situação (Why Clorox Wipes Are Still So Hard to Find, Wall Street Journal, 7 de maio).

Os lenços umedecidos desinfetantes não são tão simples de fabricar como o álcool desinfetante para mãos. O processo de produção combina os lencinhos com um produto de limpeza, e as agências reguladoras (EPA nos Estados Unidos) mantêm critérios rígidos para que os produtos de limpeza sejam considerados eficazes para utilização contra a SRA-CoV-2, o vírus que causa a Covid-19.

E ao contrário do papel higiênico, que é encontrado em todos os lares e as empresas, apenas cerca de metade das casas americanos possuíam o lencinho umedecido antes da pandemia, segundo um executivo da marca Clorox. Isso levou a um pico de demanda ainda mais dramático, uma vez que os atuais utilizadores dos lencinhos consumiram um volume muito maior enquanto novos compradores os procuravam.

O que é que os fabricantes fizeram? Por um lado, eles têm uma variedade limitada (e isso vai se repetir ao longo deste texto). A Clorox, por exemplo, produzia alguns lenços descartáveis/compostáveis que não cumpriam as normas de desinfetantes da EPA. Esses produtos não serão encontrados nas lojas tão cedo. Reduzir a variedade traz alguns benefícios. Primeiro, eliminará a mudança de setup de produção. Ou seja, porque não farão a mudança da linha de produção com frequência, economizam o precioso tempo para trocar aromas, rótulos, volumes, cores, etc. Um segundo benefício é que deverá simplificar a previsão da demanda. Em circunstâncias normais, um fabricante teria de adivinhar qual a procura que existe para cada variante de produto. Eles correriam o risco de ter estoques demais para um produto, e de menos para outro produto. Em condições normais, vale a pena correr o risco pois um cheiro diferente, uma embalagem diferente, ou um volume diferente pode aumentar as vendas. Mas não em período de pandemia. Agora eles vão vender o que colocarem no mercado, pois estamos todos buscando os famosos lencinhos desinfetantes.

Uma reviravolta interessante para a Clorox é que eles estão apostando que isso não é passageiro, e que essa alta na demanda veio pra ficar. Eles estão investindo no aumento da capacidade de produção, o que me parece apropriado!

Outro item que desapareceu foi a farinha. Houve uma explosão na produção de pão em casa, mas há semanas que encontramos farinha e fermento nos mercados. Quem acreditaria que a função de empacotamento da logística estaria por trás disso? (Americans have baked all the flour away, The Atlantic, 12 de Maio).

Esta súbita procura desestabilizou o processo de distribuição da farinha. Na cadeia de abastecimento de alimentos industrializados, levar os ingredientes às pessoas que os querem vai muito além da disponibilidade dos próprios alimentos. Os fornecimentos de trigo têm-se mantido abundantes para as marcas de farinha, porque se envia menos para restaurantes e padarias industriais. Mas as marcas estão competindo entre si para obterem os sacos de papel em que a farinha de consumo é embalada, bem como os caminhões e motoristas necessários para a transportar pelo país. Os sacos de farinha são grandes e volumosos, e têm relativamente pouco espaço nas prateleiras das lojas.

Parte da resposta para as marcas de farinha tem sido uma mudança logística. (The Great American Baking Boom shakes the Upper Valley, Valley News, 1 de Maio):

A empresa deu conta do aumento das vendas enquanto se reequipava: acrescentou turnos e mudou os seus postos de trabalho para acomodar as necessidades de distanciamento social. Transferiu alguns carregamentos do transporte ferroviário para o transporte rodoviário de mercadorias, o que é mais flexível. E expandiu a capacidade do seu website recentemente reestruturado para tratar de mais encomendas.

Basicamente, trocaram custo por velocidade. O trem é uma opção mais barata, mas significará também maiores carregamentos e tempos de fluxo mais longos. A expedição por caminhão será mais cara por cada quilo de farinha, mas significará poder dividir mais facilmente a produção entre múltiplos mercados geográficos.

Finalmente, as massas. Esta tem algumas semelhanças com a farinha, uma vez que ela também começa com o trigo e também tem visto uma queda nas vendas a clientes institucionais. Mas também está ausente nas prateleiras dos supermercados, uma vez que a procura aumentou cerca de 30%. Uma dificuldade adicional em atender esse aumento na demanda é que algumas partes da cadeia de suprimentos produz apenas por encomenda (The Shape of the Pasta Industry, Slate, 14 de Maio).

Muitas fazendas e moinhos já tinham estoques de trigo para macarrão que podiam usar durante as primeiras semanas da crise do coronavírus, segundo James Meyer, CEO da produtora de farinha Italgrani. No entanto, a empresa, que é a maior produtora na América do Norte, teve ainda que aumentar a produção. A Italgrani produz farinha por encomenda: no início de cada semana determina quantos dias o moinho deve funcionar para satisfazer as encomendas das fábricas de massas. Em tempos normais, o moinho funciona 24 horas por dia, cinco dias por semana. Em Abril, a Italgrani passou a funcionar 24 horas por dia, 7 dias por semana.

A logística também tem sido um problema. A Italgrani teve de alugar vagões adicionais. Os fabricantes de massas, assim como as marcas de farinha, tiveram dificuldade em obter a embalagem certa e isso os levou a… reduzir a variedade. Mas o maior problema tem sido manter um número suficiente de trabalhadores:

O maior gargalo que a empresa tem enfrentado é contratar trabalhadores suficientes e colocá-los na linha de produção. A indústria de massas alimentícias normalmente já tem taxas de rotação elevadas, devido às condições de trabalho desconfortavelmente quentes causadas pelas máquinas que secam o produto, e a sua necessidade de mais trabalhadores só tem crescido durante a pandemia. Os procedimentos que a empresa implementou para rastrear o vírus nas pessoas, que inclui controles diários da temperatura e questionários de saúde, também criam um outro gargalo antes de os funcionários poderem chegar nos seus postos de trabalho. O aumento da produção tem sido ligeiramente mais fácil para empresas como esta, que se tornaram cada vez mais dependentes da automatização para tarefas como a mistura de farinha e a embalagem. As máquinas só precisam funcionar por um período mais longo e eventualmente passar por algumas modificações para aumentar o rendimento.

Quais são, então, os pontos em comum nestes exemplos? Todas estas indústrias têm registrado picos de demanda e esses picos são provavelmente transitórios. Embora seja plausível que uma maior procura de lenços desinfetantes possa durar, é difícil acreditar que as pessoas mudarão seus hábitos drasticamente, como cozinhar em casa todas as refeições. Isso favorece métodos de aumento de produção no curto prazo apenas: horas extras e redução da variedade de produtos menos populares.

Esses exemplos também mostram como partes aparentemente triviais do processo (embalagem?!) podem tornar-se constrangimentos inesperados – embora possa não ser muito surpreendente.

Baseado no texto “Where is the [fill in the blank]?” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro C. Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

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Demanda Logística Transportes

Por que as cias aéreas não nos mostram todos os assentos disponíveis

Repare nas duas imagens abaixo (obtidas junto do jornal Americano Wall Street Journal). Ambas mostram assentos disponíveis em um vôo da American Airlines de Los Angeles para Nova York. A primeira figura mostra o que está disponível se você não tiver nenhum status no programa de elite de passageiros frequentes da American. A segunda mostra quais assentos são oferecidos a um viajante com status elite.

 

Para ser claro, esses gráficos são para o mesmo vôo, no mesmo horário – o que muda é apenas seu status: elite ou não. Este é um exemplo típico que se repete em outras companhias aéreas, nos EUA e fora dele. Todas participam do mesmo jogo.

Ao contrário da American, a Delta Air Lines mostra quando os melhores assentos estão disponíveis para seus clientes elite, mas não permite que os pobres mortais possam compra-lo até 24 horas antes da decolagem. Só então, mediante o pagamento de uma taxa, os assentos preferenciais são oferecidos aos clientes não-elite.

A US Airways também bloqueia assentos preferenciais apenas para seus clientes elite. A empresa também vende o que chama de “Assento Preferido”, que são os lugares da frente da cabine por valores que variam entre US$ 5 para US$ 99 por trecho. Esses lugares não tem espaços maiores para as pernas, mas tem privilégios no embarque. A US Airways diz que 9,5% de seus assentos da classe econômica obtém o rótulo “Assento Preferido”. Para a companhia, estes assentos juntamente com aqueles localizados nas saídas de emergência – que tem mais espaço, e que são vendidos por uma taxa, somam ao todo 30% do avião. De acordo com a US Airways, estes lugares tornam-se disponíveis para todos os passageiros 24 horas antes do vôo, sem taxas.

Não surpreendentemente, os clientes acham esse jogo muito chato. No exemplo da American, só há um assento disponível para um passageiro não-elite, e em uma localização no mínimo inoportuna. A American ainda diz que não acha que bloquear o acesso aos assentos livres para os clientes não-elite aumenta a pressão para que os clientes paguem algo a mais. Ou eles são desonestos, ou muito ingênuos…

Antes de mais nada, é preciso deixar claro que as companhias aéreas tem todo o direito de alocar seus assentos como bem entenderem. Todos os tipos de empresas oferecem promoções melhores ou exclusivas para clientes importantes ou leais. No entanto, existem algumas diferenças entre o que fazem as companhias aéreas e o que faz um varejista típico. Primeiramente, ter o bilhete sem um assento atribuído não garante que você vá voar – eles podem querer tirá-lo do vôo (veja esta matéria). Então, a afirmação de que a limitação da seleção de assentos não é coercitiva é verdadeiramente hipócrita quando o potencial negativo de não comprar é ter as suas férias interrompidas.

Em segundo lugar, há a questão da assimetria de informação. A American tem um melhor conhecimento sobre a lotação do avião do que um passageiro. Isso também é verdade para a Delta. Elas podem mostrar quantos assentos estão atualmente reservando para os clientes de elite, mas eles são capazes de estimar quantos desses lugares estarão disponíveis para os outros quando chegar a hora do vôo.

Este último ponto é o aspecto mais desafiador para os clientes. Eles estão sendo forçados a jogar uma loteria sem nenhuma forma realmente sólida de estimar suas chances de ganhar. Dito isto, eu não tenho certeza de ver uma melhor forma de operar esse sistema. As companhias aéreas têm uma razão legítima para reservar os melhores assentos para seus clientes mais importantes, o que acaba por limitar a escolha dos viajantes não-elite.

 

Baseado no texto “Should airlines show you all available seats on a flight?” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro Callegari Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

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Demanda Desempenho Gestão Logística

Baixar os preços até quanto?

Na busca por aumentar a participação de mercado ou pressionados pelas contas a pagar, muitos varejistas comprometem a rentabilidade de seus negócios, fazendo promoções de preços e ignorando, com frequência, que se podem promover as mercadorias sem queimar os preços.

Muitos empresários utilizam apenas os preços praticados pelos concorrentes como balizadores para precificarem as suas mercadorias, fazendo ajustes para menos. Procedem assim, por acreditarem que os grandes players do mercado, por terem estruturas de custos maiores, são obrigados a praticarem “preços mais salgados”.

Como resultado desse comportamento ingênuo vão mal econômica e financeiramente nos negócios, por desconhecerem os conceitos de custo-volume-lucro, operando por vezes abaixo do ponto de equilíbrio. Afinal, não é novidade, que conceitos econômicos e financeiros são desconhecidos por uma vasta legião de empreendedores.

A correta formação dos preços de venda é realizada utilizando-se velhas e consagradas fórmulas técnicas. Já o preço de lista dos produtos é uma decisão estratégica do empresário, baseada não somente no cálculo de custo, mas também, levando em conta o posicionamento do produto no mercado, a sensibilidade dos consumidores, os preços praticados pelos concorrentes diretos e os preços dos produtos substitutos.

O outro patinho feio do varejo é os estoques. Os estoques são o começo, mas também o fim de muitos empreendimentos. Se a empresa não tem mercadorias ao gosto dos clientes perde vendas e clientes. Por outro lado, se pecar pelo excesso, estará dando um tiro no pé. Principalmente no mercado de moda, não estará ofertando produtos de dar água na boca dos clientes, mas sim antiguidades. Estoque é como medicamento, na dose certa é remédio, exagerando-se na dose é veneno e pode matar.

É um erro ficar morrendo de amores pelos estoques só porque pagou alto preço por eles – se correr o bicho pega, se ficar o bicho come. Para quem comercializa produtos de moda, com frequência, ir baixando os preços das mercadorias de baixo giro, na tentativa de vendê-las dentro da estação, é o melhor que se pode fazer. Vendê-las até abaixo dos preços de custo, de todos os males ainda é o menor.

Há momentos que doar os produtos encalhados para uma entidade carente, fazendo uma ação de marketing, formando com isso, a imagem de empresa integrada à sociedade e amiga da comunidade, é uma das alternativas. Tal ação é por vezes, uma boa maneira de se livrar dos produtos micados, liberando o precioso e caro espaço de vendas, para expor mercadorias mais atrativas para os consumidores, sempre ávidos por novidades. Bons resultados econômicos e financeiros vêm mais fácil quando aliamos o trabalho às estratégias adequadas.

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Demanda Gestão Gestão da Cadeia de Suprimentos Logística Supply Chain Management

Como alavancar as vendas nas datas comemorativas

O comércio vive de promoções. O lojista que deseja aproveitar melhor as datas especiais e comemorativas do ano deve mobilizar os colaboradores para em conjunto planejarem tudo com antecedência.

É preciso ir além das seis datas clássicas do varejo, que são natal, páscoa, dia das mães, dia dos namorados, dia dos pais e o dia das crianças. Use para isto a criatividade para criar novas motivações de compras, principalmente para os outros seis meses do ano. Definido o calendário das datas e períodos a explorar comercialmente com mais intensidade, o próximo passo será definir:

– O público-alvo

– O mix de produtos e serviços

– A preparação da equipe

– As promoções motivadoras

– A organização do ponto de venda

– As ações de comunicação e divulgação

Público-alvo

Entende-se por público-alvo o grupo de consumidores potenciais com características semelhantes para os quais uma empresa deseja vender. Exemplo: jovens de 18 a 24 anos, solteiras, da classe C, que estudam e trabalham.

Mix de Produtos e Serviços

Significa definir quais tipos de produtos serão comercializados, cuidando para não cometer falhas como:

– Comprar em demasia e em consequência ficar com o setor de estoques abarrotado

– Comprar pouco e perder vendas por falta de produtos na loja

– Realizar compras sem consultar os vendedores, que mais sabem o que os clientes desejam

– Comprar com base no seu gosto pessoal, sem considerar que está comprando para os clientes

– Desconhecer as tendências da moda e os objetos de desejo dos clientes alvos

Preparação da Equipe

Lembre-se que ainda não foi inventada uma pílula de motivação que faça um colaborador fazer algo que ele não saiba fazer.  Se for necessário reforçar a equipe de vendas, por favor, não contrate colaboradores rapidamente, para não sofrer lentamente.  Contrate com profissionalismo, sem cometer falhas como:

– Admitir funcionários inexperientes alguns poucos dias antes das datas comemorativas para economizar em salários

– Contratar a filha da dona da fruteira porque é “gente boa”, honesta e trabalhadeira

– Contratar pessoas que depois terá dificuldades de demitir, tais como parentes e amigos.

Lembre-se que este tipo de contratação de última hora poderá atrapalhar mais do que ajudar.

Promoções Motivadoras

Em datas que o comércio e a mídia criam um clima geral de compras, não é necessário ficar baixando preços para vender.  Aproveite a ocasião para cadastrar até mesmo os clientes que compram a vista. Distribua cupons de descontos para somente serem utilizados nas épocas em que as vendas são baixas. Exemplo: distribuir cupons em dezembro para serem descontados nas compras nos meses de janeiro e fevereiro do próximo ano.

Ponto de Venda

Organize o ponto de venda de modo a facilitar as compras e melhorar a produtividade:

– Boa exposição facilita a escolha por parte dos clientes

– Deixe as embalagens pré-prontas para presentes

– Tenha etiqueta de preços em todas as mercadorias expostas

– Fuja da tentação de querer expor todo o estoque da loja nas vitrines

– Não permita cabides e prateleiras vazias ou demasiadamente cheias, sem mobilidade

– Evite excesso de cartazes com proibições e excesso de adesivos nas vitrines

– Zele pela boa comunicação e sinalização: as mensagens devem ser claras e de rápido entendimento

– Providencie espaço e atividade para os acompanhantes não atrapalharem as vendas (crianças e maridos)

Ações de Comunicação e Divulgação

Utilize os meios de comunicação mais acessados pelo seu público. Uma excelente promoção poderá não ter sucesso devido a falhas na comunicação. Escolha os meios de divulgação de interesse do seu público, não da sua preferência. Não caia na besteira de decidir os meios de comunicação pelo preço, pois se não atingir o mercado-alvo, o barato sairá muito caro. Não ignore a divulgação através das redes sociais, pois são os meios de comunicação mais em evidência.

Você é quem define o que comemorar e promover! Crie, inove e invente novas oportunidades para aumentar o faturamento.

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Demanda Gestão Logística

Somos idiotas por comprar iPad com grande armazenamento?

Muitos smartphones e tablets vêm em um conjunto limitado de variações. Considere o iPad por exemplo: ele vem em duas cores e pode ser ter comunicação por redes de celular ou não. E tem então a questão da capacidade de armazenamento.

A Apple oferece o iPad com três níveis de armazenamento diferentes – 16GB, 32GB e 64GB – e escolher o tamanho certo é uma das escolhas mais difíceis para os compradores do tablet. Agora, há quem diga que a maioria das pessoas são enganadas quando consideram a compra além da capacidade mínima de armazenamento.

Desde os dias do iPod, a Apple aumentou seu lucro através dos upgrades. A empresa oferece as versões “básicas” de seus dispositivos a um preço atraente para muitas pessoas. Este preço funciona como um marketing que os convida a entrar na loja. Uma vez que você estiver lá, seu olho passeia para o produto ao lado. 16GB de armazenamento são mesmo suficientes para meu novo iPad? Será que não acharei pouco daqui um ano ou dois? Quem sabe eu deva pegar o próximo… são apenas US$ 100 (nos EUA)…

Isso é exatamente o que a Apple quer que você pense. Uma vez que você decidir ir além do iPad básico, os lucros da companhia disparam. De acordo com a iSuppli, o iPad básico (com 16 GB) custa pra Apple cerca de US $ 316 16GB, que a empresa vende por US $ 499 – uma margem de cerca de 37%, não incluindo os custos além da fabricação. Dobrar o espaço de armazenamento para 32GB custa pra Apple custos US$ 17 a mais, mas ela cobra 599 dólares por esse modelo, aumentando sua margem para 45%. No melhor modelo, com Wi-Fi e 64 GB, você paga US$ 699, a margem de lucro da Apple dispara para 48%. Mas isso não é tudo! Se você receber um iPad com conectividade na rede de celular, seu iPad é o máximo! Mas por este modelo você pagará 829 dólares por um aparelho que custou 408 dólares para a Apple – uma margem de 51%, ou o dobro do que a Apple ganha no mais barato.

Estas margens de lucro enormes carregam consigo duas perguntas. Primeiro, por que empresas de tecnologia conseguem cobrar tanto por apenas alguns dólares de material extra? Em segundo lugar, eles estão nos explorando? As respostas são bastante simples: eles arrancam esse dinheiro de você porque eles podem. E, claro, você está sendo roubado! Tente lembrar-se disso quando você estiver sendo tentado pela atualização dos produtos. Ultimamente, parece que para a maioria das pessoas, o espaço extra é um exagero.

Então, eu não tenho um iPad com GBs de armazenamento. Mas se tivesse, isso faria de mim um idiota?

Há algumas coisas a se notar aqui. Primeiro, só porque uma empresa tem uma grande marca, isso não significa que os clientes irão fazer um mau negócio. Se o comprador realmente valoriza a opção pelo preço oferecido, é uma transação justa. A fabricante dos carros Mini cobra até US$ 2.000 extra pelos assentos de couro. Isso só pode estar sendo cobrado a mais! Não há nenhuma mudança na tecnologia de banco, entre os assentos de tecido normal e os bancos de couro. É só a mudança da cobertura, e mesmo o couro sendo mais caro do que tecido, não pode ser muito mais. Mas se eu realmente prefiro sentar meu traseiro no couro, eu pagaria por esse negócio.

Em segundo lugar, o argumento apresentado no artigo é que os preços praticados existem porque os consumidores são irracionais e pagam por capacidades extras de armazenamento que realmente não precisam. Isso pode ser verdade…

Gostaria de contrariar que podemos ver esse tipo de posicionamento de produtos e preços, mesmo se os consumidores são completamente racional e muito sofisticados. Na verdade, tudo o que tem é um modelo muito normal dos consumidores. Suponha que todos os consumidores valorizam mais armazenamento (é verdade, pois mais é melhor), mas que há dois segmentos que diferem em quanto eles estão dispostos a pagar pelo armazenamento. Então temos o segmento alto (ou classe A, ou premium, ou elite…) que está disposto a pagar mais pela capacidade extra que o segmento baixo (ou padrão, ou normal). Se a empresa soubesse a qual segmento o cliente pertence quando eles entraram na loja, ela poderia dar um preço para cada tipo de cliente e maximizar o lucro da empresa pode fazer a partir desse segmento.

Agora, suponha que a empresa não sabe se um cliente pertence ao segmento de alta ou baixa. Se a empresa oferece dois modelos, ela expõe os dois e deixa o cliente escolher (ao contrário de mostrar a um cliente chegando apenas a produto destinado para ele). É possível que os produtos e preços que a empresa mostra quando poderia identificar os clientes não funcionem mais. Em particular, clientes de alto valor podem desfrutar de uma maior utilidade do produto (e preço) destinado ao segmento de baixo valor.

Como a empresa consegue corrigir isso? Ela pode aumentar o preço do produto básico. Isso poderia forçar os clientes de alto valor a comprar o produto certo, mas seria realmente ruim para os clientes de baixo valor. Ou a empresa pode cortar o preço do produto melhor. Isso dá uma ajuda aos clientes de alto valor e pode ainda induzir o segmento de baixo valor a pegar o produto melhor.

Há uma terceira possibilidade: degradar o produto para o segmento de baixo valor. Ou seja, oferecer um produto “capenga”, com armazenamento pequeno. Isso exigiria um corte de preços para manter os clientes do grupo baixo comprando o produto, mas os clientes do grupo baixo também valorizam o armazenamento, mas pagam menos por ele, então a queda no preço tem que ser pequena para não motivar os clientes do grupo alto a trocar de produto e pegar o mais simples. (Para ajudar a entender, suponha que os clientes do grupo baixo valorizam cada GB em US$ 5, enquanto o armazenamento vale US$ 10 para os clientes de alto valor. Se o armazenamento no modelo básico é cortado em 10GB e o preço cai US$ 50, os produtos são equivalentes para o cliente de baixo valor. Os clientes de alto valor acham que os 10GB valem US$ 100, mas o produto custa só US$ 50 a mais, então eles compram o produto melhor)

Há uma grande diferença entre o meu modelo e o mecanismo suposto no artigo acima. O artigo supõe que a maioria dos compradores de iPad com grande armazenamento são “enganados” e se arrependem depois quando perceberem isso. Meu modelo sugere que os compradores que querem o armazenamento grande estão em melhor situação porque a Apple não pode automaticamente identificá-los. Eles recebem o que querem no preço mais baixo do que seria cobrado se a Apple soubesse de suas necessidades de armazenamento. Já para os compradores de produtos básicos, eles recebem um iPad com armazenamento pequeno, mas ao menos ganharam um desconto.

ps: eu não tenho um iPad… mas se alguém quiser me presentear, aceito até o modelo básico.

Baseado no texto “So am I a chump for buying an iPad with a lot of storage?” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro Callegari Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

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Demanda Gestão

Gerenciando a capacidade em UTIs

demanda e oferta de leitos de uti

Gerenciar o “fluxo de pacientes” é um dos aspectos mais desafiadores de qualquer unidade tratamento de saúde. Seja um hospital ou uma clínica, existe uma capacidade limitada de recursos mas aparentemente uma demanda interminável de pacientes, dos quais pelo menos uma parcela precisa de tratamento imediamente. Gerenciar a capacidade é então é uma tarefa crítica. Fazer este acompanhamento criterioso é ainda mais importante quando estamos falando das Unidades de Terapia Intensiva (UTI). As UTIs são feitas para tratar os pacientes mais doentes e é lá que qualquer hospital gasta muito dinheiro, muito rápido.

Um hospital que realiza a tarefa de gerenciar sua UTI muito bem é o Montefiore Medical Center, em Nova Iorque. O Wall Street Journal traçou o perfil muito interessante do que eles fazem (Critical (Re)thinking, 26/Mar/2011).

Gerenciar o fluxo de pacientes que entram e saem dos 78 leitos para tratamento médico e cirúrgico de adultos da UTI, e prever quem mais poderá precisar de um tratamento de alto nível de cuidados em qualquer dia requer um gerenciamento de precisão. Muitos hospitais não conseguem fazer isso eficientemente, mas o Montefiore faz – graças às inovações de Vladimir Kvetan, diretor de medicina de tratamento intensivo, ao longo da última década.

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Demanda Gestão Logística

Um apagão de táxis às 4 da tarde?

Na semana passada os leitores votaram no site (no final da matéria sobre como tirar um passageiro de um avião) e escolheram ler sobre táxis nesta semana. Vote no final desta matéria sobre seu assunto preferido para a semana que vem!

apagão de taxisAparentemente é difícil encontrar um táxi entre 4 e 5 da tarde em Manhattan, Nova Iorque. Por quê? Porque este é o horário em que muitos táxis (os carros) trocam de motoristas. Por esta razão, este é um problema fascinante de gerenciamento de capacidade.

A primeira surpresa é que um número enorme de táxis são usados 24 horas por dia em dois turnos de 12 horas. Realmente, Nova Iorque nunca dorme.

Então, temos dois turnos de 12 horas e obviamente um motorista só pode fazer um desses turnos – é preciso escolher uma hora e local para trocar de motorista. O local é muito provavelmente uma garagem no bairo Queens (costumava ser em Manhattan, mas o aluguel ficou muito caro então se mudaram para o Queens). O horário, você já pode imaginar, seria durante um período de pouca demanda. Ou ainda poderia ser dividido de maneira que os ganhos dos dois motoristas fosse equilibrado (e levando em consideração que dirigir de dia é melhor do que dirigir a noite). Leve estas duas coisas em consideração e aparentemente às 4 da tarde é um bom momento para trocar os motoristas. Um deles pega o rush da manhã, o outro o rush da tarde.

O resultado, segundo o New York Times (NYT, 11/jan/11) é um amontoado de táxis vazios às 4 da tarde.

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Demanda Logística

Como tirar um passageiro de um avião – ou como lidar com overbooking

overbooking - passageiros de avião A prática do overbooking – vender mais bilhetes do que existem assentos no avião – virou prática comum nas grandes companhias aéreas. O overbooking permite que a companhia opere seus vôos com o máximo da capacidade ocupada possível, pois sabem que entre 8% e 10% dos passageiros não se apresentará no balcão de check-in. Conhecendo este número, e querendo voar com o avião o mais cheio possível, elas vendem mais bilhetes que o normal para evitar estar com assentos vagos – e aumentar seus lucros.

Mas e se mais passageiros se apresentarem do que existem assentos no avião? A empresa aérea então tem mais pessoas que pagaram pela passagem do que ela pode de fato atender. Como sentar no chão dos corredores deve ser contra alguma regra de segurança, isto significa que a empresa precisará dispensar algum passageiro – deixá-lo no aeroporto enquanto o avião segue seu destino. Como fazer isso?

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