O GRANDE PASSO PARA A SOLUÇÃO DE UM PROBLEMA É OBTER SUA CONCISÃO E CLAREZA.
Em princípio, considero tão importante e óbvia a afirmação acima que não deveria escrever mais nada para não ofuscar seu brilho. “Um problema sem solução é um problema mal colocado” (Ralph Emerson). Acabei me contentando apenas com a caixa alta, de modo a acrescentar mais alguma coisa que entendo pertinente.
Acho que a primeira vez que ouvi orientação semelhante, ainda estava no primeiro grau e a professora a pronunciou com severa ênfase, embora naquela época nossos “problemas” se apresentassem de forma relativamente clara. Bem mais tarde, em treinamento com o Prof. Falconi, ao analisar causas e efeitos, é que comecei a entender melhor aquela antiga preocupação e arrisco observar que ao formularmos corretamente um problema, metade dele estará resolvida. Lembro que em PNL, um problema é caracterizado por questionamento, especificidade e contextualização.
Existem casos clássicos de problemas equivocados na raiz. Um bem conhecido é o da necessidade de aumentar a frota de uma empresa que já não esta atendendo a demanda de entregas, e saber se seria correta a expectativa do investimento ser compensador com melhor resultado financeiro. Após seguidos “Por que?” (4 ou 5) e redefinir o problema trabalhando com dados e fatos, a conclusão é que a frota atual estava subutilizada e, com alterações de processos, se atenderia às novas necessidades com menores custos e melhor nível de serviço, surpreendendo positivamente os clientes (aproveitando, sugiro ver: milk-run, cross-docking, consolidação LTL,TMS e transit-point).
Outras situações dizem respeito à desconstrução de tradicionais trade-offs, como o dos Custos de Estoque X Custos de Compras (principalmente nos órgãos públicos com a adoção do Registro de Preços, colocando em desuso o Lote Econômico de Compra); Custos de Estoque X Custos de Falta (com a formação de clusters industriais e estoques consignados); Amplitude X Profundidade da Comunicação (uso da Internet) e Qualidade X Preços (aplicação de diversas técnicas que associam melhora da qualidade com redução de custos). Até nas estratégias genéricas competitivas prevalece a busca de composições conciliadoras. (veja também: JIT, kanban, line-feeding, VMI, ECR, reposição contínua, mass customization e gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos).
Voltando ao nosso tema, o desagradável num problema é ser sempre relativo e sem opção de solução imediata ideal (até porque, se não o fosse, já não seria um problema). Um determinado problema não é o mesmo para duas pessoas nem em dois momentos. Variam os pontos de vista, os focos, os ruídos, os bloqueios, o pré-conceito, a intenção, o conhecimento, a habilidade, a atitude, a experiência e diversos outros fatores que influenciam a perspectiva e na forma de lidar com quaisquer questões.
Atenção! Diante de um problema, não decidir, via de regra, é a pior das decisões.
Com base nos compêndios filosóficos matemáticos, para ser um bom solucionador de problemas é necessário possuir um pensamento livre, crítico e sistemático, aliado a um significativo grau de intuição (ou feeling) fruto de experiências tanto genéricas quanto específicas, além de contar com informações confiáveis. Desta forma, podemos concluir que a maneira de melhor atendermos essas premissas é agir com criatividade, através de método e com auxílio de um grupo diversificado de pessoas motivadas.
Quanto às metodologias, temos o consagrado MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) que segue o conceito do Ciclo PDCA e, também na linha do PDCA, o DMAIC (do SEIS SIGMA), com enfoque mais estratégico e que vai à busca dos problemas; ambos normalmente utilizados por grupos (CCQ, NGT, Task Force etc.). Não é nosso foco descreve-las. São abordagens clássicas e bem robustas, já dissecadas em outros artigos. O objetivo aqui é chamar a atenção para a flexibilidade de adaptação e oportunidade de aplicação habitual.
Vale ressaltar que nessas duas ferramentas, os seus três primeiros passos (dentro do PDCA correspondentes ao Planejamento) são dedicados à caracterização do “problema” que, em Gestão da Qualidade, é definível como algo que vem acarretando ou pode trazer um resultado não conforme ou indesejável. Nesta fase é fundamental para confiabilidade das informações e envolvimento das pessoas uma “atitude gemba gembutsu” (estar e ver no local) e, muito importante para posterior priorização e escolha das opções, levar em consideração a regra: ”alto impacto e baixa complexidade”, sempre bem oportuna.
Concluindo, podemos dizer que melhoramos nossa performance na solução de problemas à medida que, com método e em equipe, especificamos claramente suas causas (diagnóstico); elencamos um rol priorizado de opções; escolhemos e testamos as mais adequadas; obtemos aprovação e o patrocínio superior; treinamos e implantamos as medidas (corretivas ou preventivas) com determinação. “Sem tesão não há solução” (Roberto Freire). Acompanhamos, avaliamos, ajustamos e registramos; e, de novo, ciclicamente: acompanhamos, avaliamos, ajustamos e registramos. Como o equilibrista chinês de pratos sobre as varas que está sempre voltando para dar novo impulso em cada vara. Por um lado vivemos em constantes mudanças e, por outro, pode sempre existir resiliência estrutural nociva ao desenvolvimento implantado.
Não há segredo. É só método.
Este conhecido símbolo chinês para Crise, curiosamente formado por dois ideogramas correspondentes a Risco e Oportunidade, indica que, se nas Crises existem os Riscos, também estão lá as Oportunidades.
Porém, o mais interessante no nosso caso, é o ideograma de baixo – “Oportunidade”, que também é constituído por dois outros: Árvore (estrutura, organização) e Ação (atitude, realização). Logo, podemos inferir que conforme a sabedoria milenar chinesa, as Oportunidades estão nas Crises (ou problemas) e são identificadas e aproveitadas através da Ação Estruturada (ou com método).
Possuímos um capital intelectual imenso em nossas organizações. Como já havíamos comentado em texto anterior sobre Matriz GUT e equivalentes, devemos adaptar e utilizar essas ferramentas. Vamos trabalhar em equipe, fazendo mais uso de técnicas como o brainstorm, TGN (ou NGT), focus group e conceitos de clientes-fornecedores e comakership internos e externos. “Na vida, não existem soluções prontas. Existem forças em marcha: é preciso conduzi-las e, então, a elas seguem-se as soluções” (Antoine de Saint-Exupéry).
Por: Wilson W. A. D’Ávila – Administrador com formação em Marketing e especialização em Gestão da Qualidade
A pergunta do título deste artigo é bem simples: quantos centros de distribuição devemos ter? Esta é uma pergunta bastante comum em qualquer empresa que ofereça produtos ao mercado. Existem alguns métodos matemáticos capazes de responder a esta pergunta, mas poucos são capazes de levar em consideração os diversos aspectos que são influenciados por esta decisão.