Tag: produção

Categorias
Gestão Logística

O que é e como fazer a gestão da produção

Grandes empresas de manufatura possuem diversas plantas de produção e trabalham com orçamentos e faturamentos da ordem de muitos milhões de dólares. Imagine um grande conglomerado de empresas que fabrique dezenas ou centenas de produtos em vários locais do mundo. Seus processos são únicos e envolvem custos fixos altos, e precisam manter um nível de ocupação igualmente alto.

Para fazer a gestão da produção, é preciso levar em consideração não apenas as capacidades de produção de cada usina, mas seus custos (fixos, variáveis, mão-de-obra, hora extra), e também as informações sobre a demanda futura. Portanto, essa é a hora de revisar as informações sobre gestão e previsão de demanda.

A gestão da produção trata desde o longo prazo (muitos anos) até o curtíssimo prazo (horas). Hoje veremos o planejamento agregado (longo prazo) e o plano mestre de produção (médio prazo). Os problemas de sequenciamento de produção (curto prazo) são assunto para um outro post.

Planejamento agregado de produção

O planejamento agregado da produção é o responsável pelo plano de longo prazo da empresa. Ele determina os objetivos em termos de crescimento, desenvolvimento e rentabilidade por vários anos.

Nesta etapa, não se pensa em termos de produtos, mas sim com famílias ou linhas de produtos que deseja-se comercializar. Os planos são feitos em função de meses, e muitas decisões são agregadas. Portanto, há poucos detalhes e muitas diretrizes. No entanto, sem um bom planejamento agregado de produção, a empresa pode não ser capaz de atender a demanda.

Uma das funções do planejamento agregado de produção é determinar o ritmo de produção, indicando número de funcionários necessários, se a empresa deve utilizar horas extras, se deve terceirizar parte da produção, comprar ou alugar mais máquinas, etc.

Plano mestre de produção

O plano mestre de produção, por outro lado, tem um horizonte muito mais curto, de alguns meses. Aqui, trata-se de planejar as produções para as próximas semanas ou mês de cada tipo de produto, portanto, com um nível de detalhe maior que no planejamento agregado de produção.

No entanto, o nível de agregação ainda é alto, pois não pensamos ainda em qual produto será fabricado em que dia, e de onde virão os componentes e matérias-primas (você se lembra da diferença entre componente e matéria-prima? Veja no post sobre o controle de estoques!). Além disso, o plano mestre de produção baseia-se nas previsões de demanda — mais uma razão para que a previsão seja certeira! Veja nosso post sobre previsão de demand.

Os próximos passos são a determinação do planejamento das necessidades de materiais (Material Requirements Planning), e o sequenciamento dos pedidos de produção nas linhas de montagem. Mas isso, é claro, são assuntos para outros posts!

Categorias
Demanda Gestão da Cadeia de Suprimentos Logística Supply Chain Management Transportes

De onde vem essa camiseta? Das cadeias de suprimentos globais!

“Isso vem de onde?” até parece uma pergunta simples de ser respondida. As vezes é fácil mesmo. Quais modelos de carro são produzidos em cada montadora é uma informação pública, então você sabe se seu Toyota foi montado em Sorocaba, São Bernardo do Campo, ou Indaiatuba (todas em SP). Mas se você quiser ir mais fundo e saber de onde vem cada componente do carro, aí ficou muito mais difícil.

As cadeias de suprimentos modernas e globais são tão extensas e tão complexas que para quem as vê de fora, elas não tem nenhuma transparência.

“Eu pensaria em cadeias de suprimentos basicamente pensando nas entregas da Amazon ou nos estoques da Staples (duas gigantes do varejo na América do Norte). Elas são apenas os pontos finais da cadeia, os últimos passos de um garçom que carrega uma refeição numa bandeja. E o que eu não entendia  era como as cadeias de suprimentos não apenas transportam componentes e ingredientes, mas sincronizam seus movimentos. Transportar uma caixa de canetas para a Staples é a parte mais fácil. Coordenar a chegada de tampas, corpos, caixas, tintas, e as pontas esferográficas para a fábrica de canetas (além de metal para a fábrica da ponta esferográfica, óleo para a fábrica que produz as partes plásticas, e assim por diante) é o grosso do trabalho incorrido numa cadeia de suprimentos. Hoje temos maneiras de fazer isso tudo de forma eficiente, com algoritmos otimizando tudo desde o transporte até o caminho que os paletes seguem dentro dos depósitos, com um olho acompanhando o que acontece quando uma dessas partes em movimento falha.” (trecho do blog The secret life of everything: where your stuff comes from)

 

cadeias de suprimentos globaisO problema então é que ao menos que você escolha um produto realmente simples – como uma camiseta – é praticamente impossível saber de onde cada component veio e onde cada passo da produção foi realizado. O site NRP Planet Money aceitou o desafio de acompanhar uma camiseta: desde a plantação de algodão, passando pela fabricação, transportes, até a doação de roupas usadas pelos Estados Unidos para a África.

É um processo que nos faz pensar no efeito das cadeias de suprimentos globais. (Se você entende inglês, acompanhe o vídeo)

A parte mais interessante do processo é a manufatura. Como o vídeo explica, as camisetas para mulheres são feitas na Colômbia, e as masculinas em Bangladesh, em condições muito diferentes.

No entanto, conseguimos identificar algumas razões para que os trabalhadores colombianos obtenham pagamentos muito maiores que os bangladeshianos.

Com uma longa tradição na manufatura de roupas e com tecnologia superior, os colombianos conseguem produzir as camisetas muito, muito mais rápido que os bangladeshianos. Em Bangladesh, em uma linha de costura para as camisetas, 32 pessoas conseguem fazer 80 camisetas por hora. Uma linha de costura na Colômbia tem oito funcionários e produz 140 camisetas por hora. As duas linhas não são idênticas, com os bangladeshianos fazendo algumas etapas a mais que os colombianos, mas a diferença continua sendo marcante.

E não são apenas as máquinas e seus operadores que são mais eficientes na Colômbia. Mais etapas do processo produtivo desde o algodão bruto são feitos na Colômbia, o que os faz mais eficientes que seus colegas de Bangladesh. (trecho de Our industry follows poverty: success threatens a t-shirt business)

Vale a pena notar que mesmo com eficiência superior na Colômbia, a empresa corre risco de perder o contrato de produção. Acontece que os salários muito mais baixos no outro lado do mundo compensam a falta de eficiência.

Existe uma linha muito tênue entre explorer os trabalhadores numa economia global e oferecer oportunidades reais. (Adam Blumberg)

 

Baseado no texto “Where does that T-shirt come from?” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro Callegari Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

Categorias
Demanda Desempenho Gestão Logística

Eficiência através de linhas de montagem automatizadas

Não é só a Ford que tem feito avanços em seus processos produtivos. A idealizadora da linha de montagem teve grande vantagem inicial, mas hoje todas as grandes indústrias utilizam esta ideia.

linha de montagemDepois, a Ford decidiu flexibilizar suas fábricas, montando vários veículos nas mesmas plantas. Finalmente, a Ford decidiu montar vários veículos baseados na mesma plataforma, a base central na qual o veículo é produzido. Para saber mais sobre isso e sobre como a Volkswagen e a Toyota estão seguindo a mesma ideia leia “Os avanços tecnológicos das montadoras de veículos“.

Os concorrentes estão correndo para alcançá-los. A maior fabricante de automóveis americana, a General Motors, há muito estava perdendo para os líderes da indústria na consolidação plataformas. Mas depois de seu colapso financeiro e apoiada pelo governo no plano de resgate, há quatro anos a GM estabeleceu uma meta de redução de suas plataformas globais de 30 para 17 em 2018.

A criação de vários modelos a partir de uma única plataforma permite à GM e à outras montadoras de automóveis montar uma variedade de modelos em cada planta. Isso é importante em uma indústria que já fechou várias fábricas, particularmente nos Estados Unidos, por causa do excesso de capacidade.

“Nossos blocos de construção para o futuro são as arquiteturas dos veículos”, disse Dan Ammann, diretor financeiro da GM.

As plataformas comuns são parte integrante da linha de montagem moderna. Um chassis básico pode viajar por baixo da linha e ser equipado com muitas das mesmas peças mecânicas. Mas o corpo do veículo e interior, e seu pacote global, pode ser diferente, dependendo da demanda do consumidor.

“O que está a mostra para o cliente precisa ser diferente, e o que não está a mostra para o cliente pode ser o mesmo”, disse Ammann .

Plataformas globais e de produção flexível são essenciais como as montadoras continuarem a criar novos produtos, enquanto reduzem os custos ao mesmo tempo.

Um estudo realizado por analistas de automóveis do Bank of America Merrill Lynch calculou que as montadoras estão introduzindo uma média de 44 novos modelos a cada ano nos Estados Unidos. Segmentos de veículos estão se tornando menos definidos, com veículos de passeio se tornando cada vez mais parecidos com os cross-roads, com tamanho e capacidades de uma SUV. O estudo, chamado “Car-War 2013-2016”, disse a proliferação de novos modelos não poderia ser realizada sem plataformas e processos de fabricação comuns.

“Todos este novos produtos tem um custo elevado para os fabricantes, que terão de alavancar cada vez mais plataformas globais e simplificar a oferta de produtos para permanecer eficientes e competitivos”, conclui o estudo.

As mudanças na linha de montagem não estão limitados a tecnologia. Os fornecedores estão cada vez mais se movendo para dentro das plantas, e colocando seus estoques de peças e materiais mais perto dos trabalhadores.

Na fábrica da General Motors em Lake Orion, Michigan, carrinhos robóticos movem as peças para a linha de montagem ao passo em que elas são necessários para construir o popular carro subcompacto Chevrolet Sonic. O sistema é fundamental para reduzir custos e tempo na linha – e é uma das razões pelas quais a GM é capaz de produzir um modelo barato como Sonic nos Estados Unidos.

A automação e a eficiência na linha de montagem também ajudam as empresas de automóveis a reagir às mudanças nas demandas dos consumidores globais.

Como a GM, a Chrysler, a menor das montadoras americanas, também foi à falência e precisou de uma ajuda do governo em 2009 para sobreviver. Sob a nova propriedade da montadora italiana Fiat, a Chrysler então partiu para reviver algumas das suas fábricas mais antigas. A joia em seu sistema de produção tornou-se sua velha fábrica de Jefferson North, no lado leste de Detroit. E o Jeep Grand Cherokee SUV produzido lá é hoje uma grande fonte de lucros.

“Eles tiveram que reinventar totalmente essa planta para sobreviver”, disse Kristin Dziczek , analista de trabalho no Centro de Pesquisa Automotiva. A fábrica contratou milhares de novos trabalhadores e investiu maciçamente em equipamentos atualizados. Uma das chaves para o seu sucesso tem sido a flexibilidade para construir várias versões do Grand Cherokee, incluindo os modelos com volante à direita para mercados no exterior.

“O desafio é para adicionar conteúdo ao produto sem prejudicar o desempenho global da usina”, disse Jason Ryska , gerente de Jefferson Norte.

Compradores de carros de hoje esperam novos recursos em seus veículos: dispositivos de navegação , acesso à internet , sistemas anti-colisão, motor híbrido a partir de uma combinação de motores a gasolina e baterias…

Executivos da indústria automobilística e engenheiros estão constantemente reagindo a essas demandas e desenvolvendo novas tecnologias para satisfazê-los. No entanto, tudo ainda se resume a linha de montagem para integrar perfeitamente as mais recentes funcionalidades no produto final.

A primeira linha de montagem da Ford era uma maravilha de eficiência para a época. Mas não poderia permanecer estagnada e atender às necessidades crescentes de seus clientes. “Até o final do Modelo T, a Ford tornou-se muito inflexível”, disse Casey, o historiador Ford. “Não houve diferenciação suficiente. As pessoas queriam algo mais do que o modelo básico.”

Isso ainda é o caso hoje. Na fábrica da montadora em Michigan, modelos híbridos e elétricos seguem na linha, um após o outro. Os trabalhadores constróem um C-Max, e em seguida, um Focus, de acordo com os pedidos gerados por computadores.

“É assim que servimos o mercado hoje”, disse Fleming, o chefe de fabricação. “A linha de montagem tornou tudo isso possível.”

Baseado no texto “100 years down the line”, do The New York Times.

Categorias
Desempenho Logística

Os avanços da linha de montagem – de 1913 até os dias de hoje

A linha de montagem móvel foi a mais simples das invenções, nascida da necessidade de atender à demanda explosiva de automóveis nos Estados Unidos no início do século 20.

linha de montagemE enquanto ela completou 100 anos este mês , ela permanece como parte integrante do progresso da indústria automobilística como foi nos dias de Henry Ford.

A linha de montagem é um ballet industrial em constante evolução dos trabalhadores e robôs que montam os nossos carros. E as grandes montadoras, como a Ford Motor Company, estão descobrindo que a montagem de vários modelos na mesma linha é a chave para o sucesso no mercado global altamente competitivo.

Atualizar a linha de montagem é uma grande parte da “One Ford”, uma estratégia corporativa que tem ajudado a segunda maior fabricante de automóveis dos EUA a liderar a recente recuperação da indústria automobilística americana.

“Há provavelmente muito poucas invenções na indústria automobilística que já completaram 100 anos e que ainda estão aqui hoje”, disse John Fleming , vice-presidente executivo de manufatura global da Ford.

Muita coisa mudou na indústria desde que Ford instalou a primeira linha de montagem na rudimentar fábrica do Modelo T da sua empresa em Highland Park, Michigan, em outubro de 1913.

Mas fabricantes de automóveis do mundo todo usam essencialmente o mesmo método básico de produção em massa, transformando um chassis de um automóvel numa extremidade da linha em um carro completo na outra ponta.

No início, a linha de montagem foi um passo fundamental para assegurar que os mesmos processos fossem repetidos várias vezes para a fabricação de um modelo específico de alta qualidade. Agora, a linha de montagem moderna produz uma grande variedade de veículos que são praticamente customizados para consumidores globais.

“Você está sempre se perguntando como organizar melhor o trabalho dentro de uma fábrica de veículos para ser mais eficiente”, disse Fleming.

Para alcançar a alta eficiência, a Ford se desfez de algumas divisões (como a Mercury) , vendeu as marcas de luxo (Volvo , Jaguar e Land Rover), e simplificou sua linha de produtos. Ao fazer isso, ela pode se concentrar na construção de carros como os subcompactos Fiesta e Focus sedan em fábricas na América do Norte, América do Sul, Ásia e Europa para os clientes em cada uma dessas regiões.

Mas esses modelos mais vendidos não teriam êxito sem montadoras que usassem as mesmas técnicas, seja nos Estados Unidos, Alemanha, China ou em qualquer outro lugar do mundo.

A Ford passa por um dos seus maiores programas de expansão, com fábricas na China, Índia, Rússia e Tailândia. A base do plano é o seu esforço contínuo para inovar e melhorar a linha de montagem simples de 100 anos atrás, e replicá-la em diversos mercados em crescimento.

Tecnologias avançadas de manufatura da empresa incluem menor custo, e processos mais rápidos que reduzem o tempo necessário para a produção de peças de chapa de metal. Outas tecnologias também usam desenhos tridimensionais para criar protótipos de componentes que podem ser testados em dias ao invés de meses.

Na linha, os novos sistemas robóticos utilizados no processo de montagem final pode detectar até mesmo os mais minúsculos pontinhos de sujeira e evitar imperfeições na pintura que desfiguram a superfície de um carro novinho em folha.

Os avanços são uma amostra da vontade implacável da montadora em fabricar carros melhores – e um lembrete de que um dos provérbios favoritos de Henry Ford ainda se aplica no mundo de hoje . “Nada é particularmente difícil”, ele disse, “se você dividi-lo em pequenas tarefas.”

 

Baseado no texto “100 years down the line”, do The New York Times.

Categorias
Gestão Logística

Linha de montagem da Ford: parabéns por seus 100 anos

Poucas inovações em termos de gestão tem suas origens claramente definidas, mas a linha de montagem é uma exceção. Há 100 anos, em 7 de outubro de 1913, a linha de montagem da Ford em Highland Park, Michigan, EUA, a Ford revolucionava o mundo e operava a primeira linha de montagem. O texto a seguir foi retirado do site internacional da montadora, e descreve sua visão dos fatos.

linha de montagem fordQuando Henry Ford começou a construir carros no início dos anos 1900, a melhor tecnologia disponível em termos de fabricação eram carrocerias entregues por carruagens puxadas à cavalo, com várias equipes de trabalhadores montando os carros apoiados em cavaletes. As equipes se movimentavam de uma estação de trabalho para a próxima, fazendo sua parte da montagem enquanto os carros tomavam forma em cima dos cavaletes. A chegada das matérias-primas era sincronizada, mas atrasos eram frequentes, causando um grande acúmulo de funcionários competindo por espaços, o que acarretava atrasos na produção. Felizmente, para o futuro de toda a indústria automobilística, estas práticas arcaicas viveram seu fim naquele 7 de outubro de 1913.

Naquele dia, uma equipe da empresa criou a primeira linha de montagem na fábrica de Highland Park. Os engenheiros construíram um sistema (rudimentar) num espaço vazio da fábrica: um guincho e uma corda esticada pelo chão. Neste dia, 140 funcionários-montadores ficaram parados ao longo da linha de montagem de 45 metros de comprimento, e eles instalaram suas partes da montagem no chassis do veículo enquanto ele era puxado pela fábrica através do guincho. O tempo de fabricação despencou de 12 homens-hora no sistema tradicional para menos de três. Em janeiro de 1914, a corda e guincho foram substituídos por uma correia.

Ao trazer o trabalho até os montadores, os engenheiros da Ford conseguiram diminuir as diferenças nos ritmos de trabalho. Eles diminuíram a velocidade dos empregados mais rápidos, mas forçaram os mais lentos a trabalhar um pouco mais rápido.

O resultado da produção em massa foram imediatos e grandiosos. Em 1912, a Ford havia produzido 82.388 unidades do modelo T, e o preço de venda era US$ 600. Já em 1916, a produção do Ford T aumentou para 585.388, e o preço despencou para US$ 360.

 

Baseado no texto “Happy 100th Birthday, Ford Assembly Line!” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro Callegari Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

Categorias
Carreira Gestão Logística Qualidade

Qualidade industrial avançou, mas a capacitação profissional patina

qualidade

Em meados da década de 1990, a indústria automobilística entrou em uma ‘corrida’ para melhorar a qualidade do automóvel fabricado no País, impulsionada pela abertura do mercado às importações. O automóvel nacional passou a concorrer com carros importados, com tecnologias que o brasileiro desconhecia. Poucos anos mais tarde, também como parte da evolução, a fabricação de peças e componentes foi delegada em maior parte aos fornecedores. Na mesma proporção, a responsabilidade pela qualidade da peça e, consequentemente, do produto final, também foi ampliada a eles.

qualidadeApesar da busca pela qualidade sempre ter existido na indústria, a evolução foi tanta que hoje já partimos do princípio de que se vamos comprar algo, o produto tem de ter boa qualidade. O consumidor brasileiro não compra o produto porque ele funciona direito, mas porque tem valor e diferencial agregado.

Voltando à indústria automotiva, outro aspecto na evolução foi, justamente, o aumento da complexidade na produção e da tecnologia nos automóveis. Hoje, há uma infinidade de modelos disponíveis no mercado que, em curto espaço de tempo, são ultrapassados por tecnologias mais avançadas em segurança, eletrônica, conectividade e por aí vai. E isso está revolucionando o modo como o brasileiro compra carro, que não é só pela beleza e bom preço, mas pelo que tem a oferecer. Além disso, com o aumento das importações de veículos, o brasileiro sabe o que é oferecido lá fora, e exige o mesmo padrão nos carros daqui também.

Outro aspecto é o da globalização, não só do produto, mas das empresas. Hoje, as companhias têm ligações com outras plantas ao redor do mundo e têm de pensar em produtos globais. Nos degraus da evolução, a qualidade não ficou para trás. Pelo contrário, as exigências são ainda maiores e vêm de todos os lados, consumidores, mercado e parceiros.

E um dos alicerces da qualidade é a mão-de-obra, que tem de ser altamente qualificada e aperfeiçoada constantemente. Com os volumes recordes de produção, a tensão na cadeia aumenta e a coloca no limite da capacidade, tanto produtiva, como no aspecto da qualidade. Há pressão de todo lado e isso tem efeito direto na mão-de-obra. E quanto se investe hoje na capacitação? A meu ver, ainda é muito pouco.

Com o ritmo de trabalho e produção acelerados, a rotatividade também é elevada. Na última crise, a indústria demitiu em massa e agora contrata em peso, mas a mão-de-obra não está 100% qualificada. Recentemente, pesquisa realizada pelo IQA (Instituto da Qualidade Automotiva), em parceria com a Comissão de Qualidade da Anfavea (Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores) e o Sindipeças (Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores) apontou que há escassez de profissionais no País que dominem as ferramentas da qualidade utilizadas por montadoras, sistemistas e autopeças, o que acarreta, entre outros fatores, na falta de qualidade e perda de produtividade. Por isso, o Instituto desenvolveu uma série de treinamentos para a formação de EQF – Especialista em Qualidade de Fornecedores para suprir esta deficiência, além de melhorar a relação complexa entre os elos da cadeia automotiva e transmitir as melhores práticas na verificação e aplic ação das ferramentas Core Tools, abordando também temas conceitos e gestão de relacionamento.

Exigindo-se mais, a pressão é grande, mas se a qualificação não acompanhar, a consequência pode ser aumento de falhas, maior demanda por manutenção e ampliação da ocorrência de recalls, este último reflexo direto não da queda de qualidade, mas da ampliação de atividades.

Precisamos investir mais fortemente na cultura da qualidade, a exemplo de países desenvolvidos. Por aqui, já se discute incorporar o conceito de qualidade na formação dos alunos dentro das escolas e universidades, o que hoje ainda é pouco explorado na área acadêmica em nosso País. Então, temos de trabalhar na base para que a cultura da qualidade seja desenvolvida no Brasil.

Pegamos o bonde da qualidade já andando e como ela nunca para de evoluir, não podemos estagnar nas conquistas. Se há falhas, principalmente de capacitação, temos de resolver o problema. O mercado é extremamente competitivo e o consumidor é exigente. Portanto, temos de construir bases sólidas para continuar crescendo, mas com qualidade. A capacitação profissional é a resposta para esse desafio.

Maio / 2010. Por Ingo Pelikan – Diretor do IQA – Instituto da Qualidade Automotiva

Categorias
Logística

Manufatura flexível é a chave do sucesso

manufatura flexivel

Pronto! Lá vem mais um artigo sobre manufatura, falando sobre redução de custos, aumento de produtividade, flexibilidade, produção enxuta…Mas poderia ser diferente? A despeito de todo o avanço da tecnologia observado no desenvolvimento dos novos veículos, com suas eletrônicas embarcadas e profusão de módulos e sensores, como tudo isso se tornaria realidade? Logicamente, tendo alguém para juntar tudo e fazer do projeto e de uma infinidade de peças e conjuntos tornarem um bem tangível, um sonho de consumo! Afinal de contas, não passamos do 12º lugar em produção de veículos em 2007 para o 5º lugar em 2009 por acaso.

manufatura flexivelDentro dos cenários globais de montadoras, sistemistas e fornecedores, a manufatura desempenha um papel fundamental, visto todos os custos envolvidos. Manufatura ineficiente é custo adicional no preço do veículo e ninguém vai querer pagar por um produto se nele estiverem imbutidos os custos do desperdício, do qual o consumidor não tem culpa. Além disso, em um mundo cada vez mais exigente e customizado, não se escolhem somente as características do produto a ser adquirido, mas o preço que se quer pagar pelo mesmo.

A evolução das ferramentas gerenciais utilizadas na manufatura, passando por Círculos de Controle de Qualidade (CCQ), Delineamento de Experimentos (DOE), FMEA, Kaizen, 6-Sigma, Lean Manufacturing etc, tem contribuído para que os produtos sejam produzidos mais rapidamente, com maior qualidade e com menor custo.

A análise dos desperdícios nos aspectos que fazem parte do cotidiano da manufatura, como método, meios, mão-de-obra, materiais e meio ambiente, deve ser constante e com o foco incansável na eliminação do desperdício. A inovação em cada um destes aspectos também é primordial para que haja diferencial competitivo que possa auxiliar as empresas na execução de suas estratégias de crescimento. Dado que muitas empresas atuam em nível global, as áreas de manufatura devem apresentar integração constante em todas as unidades, como forma de possibilitar o direcionamento otimizado dos recursos. Flexibilidade é a palavra-chave!

Dentro deste contexto, não pode ser menosprezada a parceria dentro da cadeia de fornecimento, através de um conceito logístico eficaz, também como forma de se controlar todos os custos envolvidos. Parceiros são considerados como tal no processo moderno de produção e não somente coadjuvantes. O alinhamento das montadoras com seus fornecedores parceiros deve garantir que os pedidos sejam atendidos dentro do prazo, na quantidade e na qualidade corretas, podendo reagir com mais eficiência às demandas.

A utilização de tecnologia na manufatura não deve ser obsessão, mas atender às necessidades específicas de cada área, processo ou produto. Não convém adquirir mais e mais robôs, a custo excessivo, se o processo requer poucas operações que agreguem valor ao produto ou não exista a necessidade premente de flexibilidade. Muitas vezes, a simplicidade supera a tecnologia e, assim, custos podem ser evitados para o bem da operação.

Não podemos esquecer nunca do principal fator em todo este processo: as pessoas. Por mais que este seja o lema de muitas empresas – ‘o recurso mais importante que temos são as pessoas’ –, a sua formação e capacitação será o diferencial de sucesso para a plena execução das estratégias. Políticas de desenvolvimento devem fazer parte da cultura da empresa para formar e reter os talentos necessários para que o conhecimento e know-how adquiridos também se transformem em diferencias competitivos.

A manufatura tem também, como se não bastasse tudo isso, de desempenhar suas atividades com foco nas necessidades de sustentabilidade. Como sua missão diária é transformar peças em produtos, não se deve esquecer de garantir que todo o processo produtivo – meios, equipamentos, máquinas, materiais diretos e indiretos – tenha tratamento e destinação apropriada para que não sejam observados impactos no meio ambiente interno e externo.

Afinal, tudo isso que elencamos é suficiente? Podemos parar por aqui? Não! Ainda temos de reduzir custos, aumentar a produtividade, ser flexíveis…

Por Marcelo Martin – Diretor do Comitê de Manufatura do Congresso SAE BRASIL 2011

Categorias
Logística Transportes

Novas tecnologias para resolução de novos conflitos da mobilidade

evolucao automoveis

Assistimos nos dias de hoje uma verdadeira revolução tecnológica no setor da mobilidade. Este setor sempre se destacou pela introdução de inovações tanto na tecnologia do produto como nos métodos e processos de fabricação e distribuição.

A inovação surge sempre quando há conflitos a resolver. Por exemplo, Henry Ford queria popularizar a venda de automóveis no início do século XX. Porém a produção de veículos era extremamente artesanal, com componentes feitos individualmente para cada unidade produzida. Não havia padronização, nem mesmo um sistema logístico para distribuição de componentes e produtos. Surgiu então a linha de produção e a padronização de componentes, que permitiram uma drástica redução de preços e o veículo ficou ao alcance do público em uma escala jamais vista.

evolucao automoveisHoje temos uma diversidade de outros conflitos esperando solução. O aumento de renda das populações e o desejo por mobilidade fazem crescer as vendas de automóveis, causando pressão sobre a infraestrutura viária e sobre o consumo de combustíveis fósseis, além de um impacto ambiental e climático insustentável, com custos que influenciam toda a economia. A grande contradição é que o consumidor, que desejava liberdade e mobilidade plena, está preso nos congestionamentos e sonha com melhorias nos transportes públicos, malha viária, etc.

Essa e outras contradições que assistimos no setor da mobilidade exigem soluções inovadoras. Como as inovações tecnológicas irão mitigá-las? Temos diversas vertentes a considerar. Desde o próprio paradigma do transporte individual, no qual há cenários de micro veículos inteligentes para uma ou duas pessoas, que levariam os usuários a grandes terminais multimodais, até tecnologias específicas aplicadas à propulsão, transmissão e conforto dos veículos.

Vemos um grande desenvolvimento na área da propulsão elétrica, que pode ser elétrica pura, híbrida, híbrida “plug-in”, a célula de combustível. Projeções realizadas pela IEA (International Energy Agency) recomendam para 2050, que 50% dos veículos leves globais sejam híbridos e elétricos puros, medida que, aliada a alterações na geração de energia e incentivos governamentais, poderia reduzir a emissão de CO2 em 50%.

Praticamente todas as grandes montadoras do mundo hoje já possuem veículos híbridos comercialmente disponíveis, e estratégias para veículos elétricos puros e mesmo a célula de combustível. Em paralelo, melhorias nos motores a combustão, para aumento da sua eficiência e aplicabilidade nos veículos híbridos também estão introduzidas. Essas melhorias também estão presentes nos sistemas de transmissão, como, por exemplo, os “start-stop” que permitem maior conforto ao dirigir e contribuem para a redução das emissões.

Por Jomar Napoleão – Chairman do Comitê e Veículos Leves do Congresso SAE BRASIL 2011

Categorias
Gestão Logística Transportes

Logística das garrafas d’água mais finas

Com a tendência em dar mais atenção ao meio ambiente e ter produtos e operações mais ambientalmente responsáveis, hoje iremos falar sobre as garrafas plásticas, como essas em que compramos água.  É comum encontrar um alinhamento entre a gestão de operações e a consciência ambiental. Isso significa que uma mudança que objetiva antes de mais nada economizar dinheiro, também pode, por exemplo, reduzir o impacto no meio ambiente.

Considere a Nestlé, presente na América do Norte através da marca Nestlé Waters; ela é a a empresa por trás de marcas de água como Poland Spring, Arrowhead, e Deer Park. Ela fabrica as suas próprias garrafas – um número impressionante que alcança 20 bilhões por ano. Há cerca de sete anos, a empresa começou a examinar seus processos. Descobriu  que 1) poderia usar muito menos materiais na fabricação de suas garrafas, e que 2) essas garrafas representavam 55% das emissões de carbono da empresa. “Quando você faz melhorias”, diz o diretor Kim Jeffery, “você ataca itens com maior impacto em primeiro lugar. A garrafa era o lugar lógico para ir.”

As diferenças não são apenas estéticas. Para fazer a garrafa de 2005 eram necessários 14,6 gramas de resina. A garrafa 2012 usa apenas 9,2 gramas de resina. (O plástico é um termo geral que descreve um material moldável. O plástico da garrafa de água e de muitos refrigerantes é feita de tipo tipo específico de resina, o PET.) “Costumávamos usar 270 mil toneladas de resina por ano”, diz Jeffery. “Hoje, mesmo fazendo mais garrafas porque o negócio tem crescido, usamos 180 mil toneladas de resina.”

Isso representa menos desperdício de material (e observe ainda que o rótulo da garrafa de 2012 é menor, o que conserva papel). Ela também leva a menos desperdício de energia. A resina para cada garrafa começa com a forma de um tubo de ensaio, antes que uma máquina o aqueça e o encha de ar para esticar. Com menos de resina em cada garrafa, é preciso menos calor e ar para esticar a garrafa. “Isso é uma economia imediata de 10% de energia na própria garrafa”, diz Jeffery. E as máquinas da empresa produzem 1200 garrafas… a cada minuto!

As garrafas mais finas também pesam menos, o que impacta o transporte delas para as lojas. Assim, as emissões de carbono do sistema de distribuição também são reduzidas.

Este é um exemplo bem prático (e legal) de como é possível melhorar a sustentabilidade de uma empresa sem abrir mão do lucro. Também tem um ar de sistema Toyota, pois se você reduz os desperdícios, tudo flui melhor. Os clientes querem comprar a água de uma maneira conveniente. Não querem a garrafa, querem a água! Assim, a garrafa e tudo o que envolve sua produção e transporte é desperdício. Reduzir o desperdício sistematicamente faz todos ficarem mais contentes.

Baseado no texto “Thin water bottles” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro Callegari Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

Categorias
Desempenho Gestão Logística

Redefinindo o terceiro turno de produção

Se você investiu muito dinheiro na planta de produção e em equipamentos, uma maneira de recuperar seu dinheiro mais rapidamente é usá-los bastante. No entanto, isso torna-se desafiador quando o trabalho requer muita mão-de-obra. Seria ótimo tocar a produção 24 horas por dia, mas isso quer dizer que alguém tem que trabalhar a noite. Algumas ideias diferentes estão aparecendo para dar conta do terceiro turno.

À medida que as montadoras de veículos encontram problemas para atender a demanda, o terceiro turno volta a aparecer. Muitas fábricas estão fazendo isso de um jeito diferente do que costumavam fazer no passado. E esse terceiro turno pode tornar um trabalho que já era difícil em algo ainda mais complicado.

Na planta da Ford em Wayne, Estados Unidos, os empregados trabalham em turnos de 10 horas, 4 dias por semana. O grupo do turno A começa pela manhã, enquanto o turno B começa a tarde. Mas o grupo do turno C varia seu horário de início a cada semana. Nas sextas e sábados, eles começam as 6 da manhã. Nas segundas e terças, eles começam as 16:30.

Faça as contas: tudo fica igual para a fábrica. A empresa obtém 120 horas de produção, seja através do funcionamento 24h por dia durante 5 dias, ou por 20 horas por dia por 6 dias. Como um bônus, a firma ainda consegue rodar em rodar extras caso for preciso.

A Chrusler também usa este esquema em algumas de suas plantas, e tanto a Chrysler quanto a Ford irão adotar este plano em qualquer fábrica que precise de 3 turnos.

Mas tem um problema. Estar no grupo do turno C é brutal!

Há um custo implícito extra para os funcionários do grupo C, de acordo com Ronald Chervin, chefe do Centro de Estudos em Problemas do Sono da Universidade de Michigan. Alternar os horários de trabalho pode dar a impressão de um péssimo jet lag, um desses que nunca nos abandona.

Nosso organismo está adaptado ao ciclo circadiano (nosso ritmo biológico influenciado pela luz solar). O cérebro espera estar acordado por uma parte do ciclo de 24 horas, e espera que você durma durante o resto.

A General Motors tentou este padrão de turnos, mas Larry Zahner, o gerente de produção da empresa para a América do Norte diz que a GM não gostava de esperar até domingo para fazer as manutenções preventivas e também não gostou do efeito dos turnos nos empregados.

Existem ainda outros fatores a serem considerados neste esquema. Por um lado, é fácil entender porque algumas empresas aderem à este esquema. Ter um terceiro turno – mesmo num calendário maluco – significa mais gente trabalhando e evita pagar horas extras que ocorreriam num esquema de apenas 2 turnos, que é mais caro.

Por outro lado, eu me pergunto quanto tempo um funcionário aguenta trabalhar no grupo C. É melhor do que estar desempregado, mas no longo prazo esse esquema deve exigir muito do corpo.

Baseado no texto “Redefining the third shift” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro Callegari Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.