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7 regras para obter sucesso com terceirização

A opção pela terceirização de certa atividade é uma mudança com impactos significativos para as organizações, em alguns casos vitais para a continuidade do negócio. Especialmente se estiver relacionada de alguma forma direta ou indiretamente com seus clientes.

terceirizacao sucessoÉ o caso da terceirização logística! Por essa razão compartilho a seguir algumas das principais regras básicas para garantir o sucesso neste relacionamento:

1. Faça uma boa análise antes de decidir por terceirizar

Essa decisão é de extrema importância para a gestão empresarial e clientes da empresa. Deve-se levar em conta os Pontos Positivos e Negativos, Oportunidades e Ameaças, sugiro sempre utilizar a Análise S.W.O.T. Faça tudo com muita cautela, saiba que problemas podem surgir durante a o período de implementação, esteja preparado!

2.  Selecione bons parceiros

Existem dezenas de parceiros disponíveis no mercado, muitos utilizam novas tecnologias, bons métodos, equipamentos, etc. Porém o principal cuidado que deve ser tomado neste momento é se sua empresa irá se adaptar ao modelo de negócio do parceiro ou o parceiro irá se moldar às suas necessidades particulares.

3. Deixe claro para os Prestadores de Serviços Logísticos as expectativas quanto à operação

É essencial ao Prestador de Serviços conhecer as expectativas dos seus clientes. Assim pode concentrar seus esforços em ações que aumentem a Satisfação de seus Clientes. Isso pode ser claramente controlado/monitorado através de Indicadores.

4. Avalie além do custo unitário a solução completa proposta

Já notei várias vezes empresas, através de seu setor de Compras, nomearem um fornecedor/prestador de serviços por apresentar menor custo unitário. O que isoladamente é um grande erro! É preciso conhecer a solução completa que está sendo proposta, comercialmente e tecnicamente. Somente assim é possível prever custos mais reais a serem pagos futuramente, além de ter uma verdadeira visão de quem tem o melhor custo!

5. Formalize um contrato

A formalização é uma forma de proteção aos envolvidos, garantindo quesitos importantes para as partes numa operação. De um lado geralmente são feitos investimentos, contratações, entre outros para viabilizar a operacionalização, de outro está a satisfação dos clientes da contratante.

6. Defina procedimentos e políticas

Determinadas atividades devem ser executadas de forma padrão, o que pode ser até mesmo um diferencial competitivo. Por este motivo devem ser documentados e alinhados com o Prestador de Serviço. Outro ponto importante está relacionado as políticas da empresa, as quais o prestador deve ter conhecimento e estar preparado para tomar as decisões corretas quando necessário.

7. Mantenha boa comunicação

Durante a operação no dia a dia cliente e terceiro precisam trabalhar em sintonia, de forma alinhada. Para isso acontecer é essencial uma boa comunicação. Esta por sua vez depende dos canais disponibilizados, treinamentos, procedimentos, reuniões periódicas, pesquisas de satisfação, entre outros. Além disso, avalie constantemente os Indicadores estabelecidos e forneça feedback sobre eles.

Mesmo parecendo simples, essas regras, se bem aplicadas, são capazes de garantir um bom relacionamento entre Empresa, seus cliente e Prestadores de Serviço.

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Desempenho Gestão Logística

Aumentando valor em serviços com DT, QFD, AV e JIT

Seguindo uma implantação sequenciada ou tudo junto e misturado, o importante é que essa sopa de letrinhas dá um senhor caldo.

valorHá algum tempo atrás, incomodou-me uma questão quanto a como aumentar o Valor em Serviços de Logística utilizando uma conjugação de DT, QFD, AV e JIT: – No que diz respeito ao uso do Pensando Design (DT) e do Desdobramento da Função Qualidade (QFD), tudo bem; mas Análise de Valor (AV) e Just in Time (JIT) eram usadas para reduzir custos e preços? – A resposta seria sim, porém não só! O simples sim significaria uma limitação absurda. AV e JIT têm muitas aplicações e, até mesmo quando enxugam “custos”, aumentam valor, sem necessariamente reduzirem preços.

De modo a subsidiar nossa conversa, trago as seguintes considerações:

1)   Produtos e Serviços, cada vez mais, se entrelaçam e se desdobram;

2)   Ferramentas direcionadas a produtos desenvolvem serviços;

3)   Serviços são formados por vários processos ligados;

4)   Cada etapa de um processo deve agregar valor;

5)   Valor é aquilo que é o desejável;

6)   Valor não é preço, é benefício;

7)   Aumento valor aumentando a satisfação;

8)   Não basta atender com qualidade o desejável;

9)   Busca-se proporcionar um UAU! Ir além do desejável!

10) O cliente merece o melhor, com respeito e sincera consideração.

11) Os prestadores dos serviços e os clientes devem estar sempre motivados!

12) A motivação advém da percepção positiva entre expectativas e recompensas!

 

Como o assunto é interessante, vamos começar pelo Design Thinking (DT) e, em seguida, o QFD. “Qualidade” em produtos, por ter se tornado ponto pacífico, já deixou de ser o grande diferencial. Em serviços a situação ainda varia conforme o setor, mas a tendência de só se obter níveis de qualidade satisfatórios está sendo ultrapassada pela busca de diferenciais e vantagens no design dos serviços.

Quando se fala de design de produtos, pensamos logo em automóveis, onde observamos seguidas inovações e novas concepções, porém, temos exemplos fantásticos em outros campos, como eletrônicos, cosméticos e utilidades domésticas (desde pregadores de roupa adquiridos por preços 5 vezes superiores aos dos tradicionais plásticos, às novas máquinas de lavar multifuncionais) e até medicamentos (ex.: soro fisiológico que com nomes relacionados à água do mar e embalagens com aplicadores diferenciados são vendidos com grande sucesso, principalmente em pediatria, por preços 10 vezes maiores que os em embalagens comuns). O design incrementa sobremaneira o valor e a decorrente capacidade competitiva.

Também no caso de serviços, podemos dizer que o pensamento não linear, mas sistemático; aberto a possibilidades criativas e inovadoras, enriquecido com contribuições de equipes “multidisciplinares”; oscilante entre convergente e divergente; focado nas tendências atuais e nas sutis possibilidades do mercado; perfil dos clientes e suas necessidades declaradas ou ainda latentes; bem como, a busca pela maior qualidade de vida e pelo desenho inusitado, caracteriza o “pensar design”. Este “pensar fora do quadrado” torna-se essencial em qualquer tipo de projeto; mais notadamente em serviços onde em sua vertente de intangibilidade, apresenta inseridos sentimentos, preconceitos, vocações, perspectivas e interesses conscientes e inconscientes, cuja verificação e captação são de caráter muito subjetivo.

O Pensar Design (DT) se constrói a partir de dois momentos: Inspiração (insights e livre associação de ideias a partir de conceitos e/ou desafios) e Idealização (insights e ideias que assumem forma e são incrementadas e avaliadas em conjunto). É de natureza cíclica e deve ser continuamente exercitado, tal como o QFD. O mundo muda a cada minuto. As coisas não são assim, apenas estão assim neste momento.

O Desdobramento da Função Qualidade (QFD) é a sistematização do óbvio necessário no projeto de qualquer produto ou serviço. É uma sistemática que traduz expectativas, necessidades, desejos e carências (explícitas e implícitas), pelo foco dos clientes, em requisitos de qualidade, para cada estágio do ciclo de desenvolvimento/melhoramento de um produto ou serviço. No QFD todos os requisitos dos clientes são desdobrados em requisitos do serviço, que são desdobrados em requisitos de desempenho dos serviços (mensuráveis e controláveis), que por sua vez se desdobram em requisitos de desempenho dos processos (incluindo toda a logística necessária no que diz respeito a pessoal, instalações, equipamentos, insumos, tempos, movimentos etc.). Sua importância e correlação com o grau de satisfação e de insatisfação do cliente; atividades/parâmetros críticos; indicadores de desempenho e a contínua comparação com os benchmarks específicos e avaliações no mercado atual e potencial, devem permanecer monitoradas.

Acho oportuno um parágrafo para o Benchmark. Benchmark não é copiar o melhor. Se assim fosse, acarretaria estar sempre um passo atrás. Benchmark é tanto inspiração quanto desafio para o negócio, não é só superar os referenciais de excelência do ramo na ascensão a novos patamares de desempenho. É o olhar mais além. Hospitais se inspiram em hotéis, hotéis se inspiram em transatlânticos, que se inspiram em parques temáticos, que se inspiram em espetáculos artísticos, que se inspiram nas novas tecnologias de filmagens. E todos apresentam inovações que se interligam e servirão de novas inspirações entre si (ex.: shoppings, restaurantes, bancos, telefonia, esportes, centros de distribuição, transportadoras etc.).

Cabe ainda ressaltar a relevância de estarmos atentos, ouvindo o cliente de todas as formas imagináveis. Lembro a história de um antigo construtor que ao urbanizar uma praça pública, deixava-a sempre toda gramada, e só após alguns meses, fazia os caminhos de pedra ou cimento, depois das trilhas estarem marcadas na grama pelos transeuntes (os usuários é que estabeleciam os caminhos).

Embora a implantação do QFD esteja muito ligada à Gestão pela Qualidade (TQC); um planejamento adequado, a aproximação com empatia e respeito aos clientes e o apoio institucional, somados à motivação da equipe, podem viabilizá-la e torná-la o embrião de uma nova cultura organizacional.

Já, a Análise de Valor (AV), em função do seu histórico (criada ao final da 2ª Grande Guerra na GE – USA), ainda é justificadamente associada à otimização da aplicação de recursos, porém, por decorrência da aplicabilidade de seu ferramental, sua utilização ganha maior amplitude, propiciando melhor desempenho e adequação dos produtos/serviços aos clientes, além de minimizar desperdícios e retrabalhos (adequação de pessoal, tempo, espaço e demais insumos).

Marx atribuía dois valores para um produto: valor de troca e valor de uso onde, no primeiro caso, haveria uma correspondência monetária relacionada ao mercado e, no segundo, uma valência quanto à utilidade. Na Análise de Valor é considerado ainda, a partir do Valor de Uso, um Valor de Estima; e ambos, decorrentes das Funções (atividades) desempenhadas pelo produto ou serviço (que são sintetizadas por um verbo e um substantivo) e, classicamente, divididas em: de Uso (ligada à utilidade) e de Estima (ligada à vontade) e também: Básicas (razão de ser do produto ou serviço) e Secundárias (assessórias e estéticas).

Cabe ressaltar que nem sempre o que o cliente pede é o que realmente de mais indicado necessita. Um exemplo interessante é o do cidadão que solicita um copo d’água e o balconista aponta-lhe um fuzil. O cliente, após o susto, agradece satisfeito e vai embora feliz da vida, já sem o soluço que o atormentava.

Na Análise de Valor busca-se o “justo necessário” aos objetivos planejados. E aí entra a análise funcional do que é almejado oferecer em benefícios ao cliente, de modo a propiciar clara percepção do acréscimo de valor e diferencial dos serviços propostos. Como na QFD, é importante o estabelecimento da forma (customização, segmentação relativa ou padronização), exclusivamente própria ou com terceiros mediante cooperações e parcerias, bem como, dos “valores alvo”, prioritariamente para os requisitos que consolidarão ou fortalecerão os “fatores críticos de sucesso” do negócio.

Embora fique tentado a entrar nos detalhes da AV, deixo apenas as indagações: O que tem maior valor: a água ou o diamante? Qual o peso dos critérios objetivos e dos subjetivos numa análise de funções? Por que optamos por determinado restaurante ou clínica ou oficina mecânica ou veículo adquirido, entre tantas opções? Nossas escolhas são sempre analíticas e contingenciais, decorrentes da razão no momento, entre os bônus percebidos (ganhos basicamente nas funções secundárias: atenção, conforto, beleza, diferenciação, status, comodidade, agilidade, atualidade etc.) e os ônus previstos (preços, esperas, esforços, riscos etc.)?

Quanto ao Just in Time (JIT), também com suas origens após a 2ª Grande Guerra, adotado pela Toyota e popularizado no Japão na década de 70, é uma filosofia que visa à produção enxuta, contínua e nivelada; proporcionando compressão dos tempos, dos espaços e dos insumos, mediante adequação dos estoques, dos transportes, dos “setups” e “lead times”; com flexibilização da mão-de-obra e das barreiras entre as etapas dos processos, permitindo rápidas reorientações. Por esta filosofia, quando voltada para serviços, os processos se ajustam pela demanda iminente do cliente (interno ou externo), implicando num planejamento espiral, célere e maleável.

No que diz respeito às pessoas, preceitua fundamentalmente investir na autonomia, responsabilidade, aprendizado e atitude, com um dinâmico fluxo de informações e ênfase na visibilidade pelo significativo emprego do “5S”, “Kanban”, “Poka-Yoke” e “Jidoka”; consolidando o lema “limpo, leve, rápido e visível”, alicerces do JIT (no nosso caso, adaptados às características dos processos em serviços).

Para sobrevivência no mercado, é capital aumentar sempre o “valor” dos serviços. Este “valor” deve ser necessariamente de fácil percepção pelo cliente e claramente expresso por uma série de “qualidades-benefícios” que se convertem em reais vantagens competitivas. O serviço apresentado deve ser uma experiência gratificante e especial para o cliente. Sua forma, antes cartesiana, altera-se para holística.

Estes princípios e ferramentas, quando estudados e praticados com o devido carinho; mais que instrumentalizar projetos, tenderão a ser incorporados, ou melhor, metabolizados, na forma de gestão dos nossos processos. Criarão raízes no subconsciente, propiciando-nos dia a dia, insights para lidar com o paradoxo da necessidade de formulação e implantação de inovações relevantes, embora simples e objetivas, neste mundo cada vez mais rico em ambiguidades, complexidades e subjetividades.

Tom Peters tem gritado: “Reimagine!” e Ms Rosabeth Kanter vem repetindo por mais de 20 anos: “terão sucesso as organizações que reunirem os 5 Fs: fast, focused, flexible, friendly e fun” (em português, considero mais indicado os 6 As: agilidade, acuidade, adaptabilidade, amabilidade, alegria e atualidade). Lembrando ainda, Sêneca e Drucker: “Não há vento favorável para aquele que desconhece seu porto de destino” e “a melhor maneira de prever o futuro é cria-lo”.

Por: Wilson W. A. D’Ávila – Administrador com formação em Marketing e especialização em Gestão da Qualidade

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Desempenho Gestão

Como diferenciar produtos e serviços

No processo de compras, cada vez que alguém escolhe uma mercadoria, nada mais está fazendo do que comparando seu preço com os benefícios a ela vinculados.

produtos servicosEm 1960, Theodore Levitt, um dos grandes teóricos americanos de marketing, escreveu um artigo que ficou famoso, intitulado Como diferenciar qualquer coisa. E hoje, mais do que em qualquer outra época, se os profissionais liberais e as empresas não tiverem consciência da importância de destacarem os diferenciais dos seus produtos e serviços, acabarão com estes qualificados como commodities pelo mercado.

Os clientes não se importarão de pagar um pouco mais, deste que percebam que obterão em troca benefícios e vantagens juntamente com os PRODUTOS que estão adquirindo, tais como: qualidade das matérias-primas empregadas; melhor relação custo-benefício; tecnologias utilizadas; resistência ou conveniência, proporcionada pela embalagem; menores prazos de entrega; maiores prazos de garantia; qualidade dos serviços de atendimento ao cliente; rapidez na solução das reclamações; qualificação da equipe de profissionais; competência da rede de autorizadas; confiabilidade pelo tempo de atividade no mercado; resultados obtidos; etc.

Exemplo de benefícios e vantagens que podem ser destacados na comercialização de SERVIÇOS: nível de experiência da empresa; capacidade para cumprir prazos; rapidez de atendimento; serviços prestados a clientes formadores de opinião; porte da empresa; imagem da empresa no mercado; confiabilidade pelo tempo de atividade no mercado; nível de confiabilidade; qualidade da matéria-prima utilizada; resultados com o produto acabado; tipo de tecnologia empregada; qualidade da embalagem usada; menores prazos de entrega; maiores prazos de garantia; qualidade dos serviços de atendimento ao cliente; rapidez na solução de problemas; qualificação da equipe de profissionais; localização e competência das redes de autorizadas; confiabilidade pelo tempo de atividade no mercado, etc.

O lucro é tão vital para as empresas quanto é o oxigênio para a sobrevivência dos seres vivos. Negociação é um processo de troca e não de doação. Até mesmo caridade se faz com os lucros. Um bom negociador não concede nada de graça sem solicitar algo em troca. Tudo o que se dá de forma gratuita, sem que o outro lado faça algum esforço para ganhar, parecerá não ter valor. A redução de preços se justifica quando obtemos em troca a redução de custos ou ganhos em escala.

A seguir, podemos ver alguns exemplos de reciprocidades possíveis de serem solicitadas em troca da redução de preços: aceitar um prazo de entrega mais longo; o comprador retirar o produto; aceitar uma produção parcelada; aumentar a quantidade do pedido; aceitar uma produção diferenciada; aceitar entrega a granel, sem que o produto seja embalado; antecipar o pagamento; trocar o desconto por um prazo de pagamento mais extenso.

Só terá vida longa no século XXI, as empresas capazes de vender os seus preços e não vender apenas pelo preço.

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Cursos e Eventos

Curso online gratuito: Boas práticas nos serviços de alimentação

O SEBRAE oferece cursos gratuitos para você aperfeiçoar ou aprender em áreas de sua atuação.
O curso Boas práticas nos serviços de alimentação: gestão da segurança possui cinco temas centrais, que deverão ser cursados sequencialmente. Os temas centrais do curso são: Cápsula 1: Introdução ao Estudo de Boas Práticas nos Serviços de Alimentação; Cápsula 2: Alimentos Seguros; Cápsula 3: Ambientes Seguros; Cápsula 4: Profissionais da Alimentação; Cápsula 5: Documentação das Boas Práticas.
Objetivos

O curso “Boas Práticas nos Serviços de Alimentação: Gestão da Segurança” visa capacitar gestores e proprietários de bares e restaurantes na aplicação das boas práticas nos processos de manipulação e produção de alimentos seguros. Na compreensão dos benefícios e das vantagens da implantação de processos de manipulação e produção de alimentos seguros; Na especificação da função dos colaboradores internos na aplicação das boas práticas nos procedimentos operacionais; Na identificação da legislação pertinente ao setor e as novas exigências legais, bem como suas aplicações; Na operação de medidas preventivas e de controle para os perigos encontrados nos alimentos; No desenvolvimento de atitudes coerentes diante de ocorrências relacionadas com a saúde.
Carga horária

A carga horária total para este curso está prevista para 40 horas, distribuídas em atividades como leitura, pesquisas, discussões, resolução de problemas, estudos de caso etc. Horas a Distância: 40 horas. Dedicação diária do curso a distância sugerida: 1 hora por dia. Período de disponibilização do curso on-Line para o participante: 60 dias.
Público-alvo

Este curso foi desenvolvido para atender proprietários e gestores de bares e restaurantes com nível médio que atuem no ramo alimentício, com vistas a orientação e capacitação de seus profissionais quanto aos procedimentos de higienização, ao manuseio de alimentos e aos documentos legais que assistem a essa prática.

Inscrições

O curso é gratuito. O interessado deverá ter acesso regular à internet e acessar o site http://www.ead.sebrae.com.br para fazer a matrícula. No decorrer do curso, você contará com o apoio e a orientação de um tutor experiente no assunto, que fará o acompanhamento de cada aluno, além de sanar dúvidas e estimular a discussão de temas importantes para o empreendedor. Durante o curso, o aluno também terá a oportunidade de interagir com outros participantes. Leia, ainda, as notícias da página, pois sempre há novas informações interessantes.

Conteúdo Programático
Apresentação do curso
Introdução
Estrutura do curso
Estrutura da unidade 1
Higiene, alimentação e boas práticas
Surtos e doenças transmitidas por alimentos
Manual de boas práticas
Resumo
Exercícios de fixação
Mensagem final
Alimentos seguros
Estrutura da unidade 2
Introdução
O que são alimentos seguros?
Perigos nos alimentos
Boas práticas nos processos desde a compra até a distribuição dos alimentos
Sobras
Transporte
Garantia da qualidade do alimento pronto
Resumo
Exercícios de fixação
Mensagem final
Ambientes seguros
Estrutura da unidade 3
Introdução
Localização do estabelecimento
Desenho ou fluxo de operação
Referenciais para uma instalação adequada às boas práticas
Controle integrado de pragas
Abastecimento de água
Manejo de resíduos
Higienização de instalações, equipamentos e móveis
Resumo
Exercícios de fixação
Mensagem final
Profissionais da alimentação
Estrutura da unidade 4
Introdução
Higiene pessoal
Normas de conduta para profissionais da alimentação
Controle de saúde
Capacitação da equipe em higiene e saúde pessoal
Visitantes
Resumo
Exercícios de fixação
Mensagem final
Documentação das boas práticas
Estrutura da unidade 5
Introdução
Documentos e registros utilizados nas boas práticas
Resumo
Exercícios de fixação
Mensagem final