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Gestão de operações: o segredo da Apple

Li um artigo na última edição da Businessweek que fui obrigado a adorar. Ele começa destacando como a Apple investiu pesado num tipo especial de raio laser para criar um design diferenciado (uma luzinha verde nos laptops, para que os usuários saibam que a câmera está ligada), e continua assim:

gestão de operações na AppleA maioria dos usuários de computadores Apple nunca deram atenção pra essa pequena luz verde, mas a sua criação trás à tona uma vantagem competitiva enorme na Apple: operações. Este é o mundo da fabricação, fornecimento e logística em que o novo diretor Tim Cook ganhou a confiança de Steve Jobs. De acordo com mais de uma dúzia de entrevistas com ex-funcionários, executivos dos fornecedores e experts em gestão de operações, a Apple criou um sistema fechado onde ela controla todas as etapas da supply chain, desde o design até as vendas no varejo. Por causa do grande volume – e até um pouco de crueldade – a Apple consegue descontos enormes em peças, capacidade de produção, e transporte aéreo. “Eles levaram o sucesso operacional para um nível nunca antes visto. Sua experiência em operações é tão importante quanto sua inovação ou marketing”, diz Mike Fawkes, ex-chefe de supply chain na HP.

Então a gestão de operações é um processo-chave na Apple! Dá de ficar ainda melhor? O artigo continua com uma série de exemplos:

A Apple começou a inovar nos menores detalhes do fornecimento logo após o retorno de Steve Jobs em 1997. Na época, a maioria dos fabricantes de computadores transportavam seus produtos por via marítima, uma opção muito mais barata que o transporte aéreo. Para garantir que os novos iMacs azuis estivessem disponíveis no Natal do ano seguinte, Jobs pagou US$ 50 milhões para reservar todo o espaço disponível no frete aéreo, diz John Martin, um executivo de logística, que trabalhou com Jobs para organizar os vôos. Os rivais tiveram problemas quando quiseram reservar transporte aéreo, como foi o caso da Compaq. Da mesma forma, quando as vendas do iPod decolaram em 2001, a Apple percebeu que poderia colocar tantos aparelhos nos aviões que ficou barato transportá-los diretamente das fábricas chinesas para a casa dos consumidores! Quando um funcionário HP comprou um iPod e o recebeu alguns dias depois, acompanhando todo o processo online no site da Apple, notou que estava diante de algo extraordinário.

Pensando nas operações da Apple, fica claro que ela é muito parecida com outras grandes experts na excelência operacional, como o Wal-Mart e a Toyota. Não é que as habilidades operacionais da Apple são as melhores do mundo. Pelo contrário, é que suas operações são tão entrelaçada com tudo o que fazem, que elas são essenciais para a realização de sua estratégia no mercado.

Por exemplo, a Apple tem uma linha de produtos bem limitada. Eles não se contentam em produzir alguns produtos que atraiam a atenção mas que nunca seriam líderes de vendas. Praticamente tudo o que a Apple faz pretende ser ao mesmo tempo moderno e de grande volume. Isso significa que quando trabalham com fornecedores, estão em posição de exigir que as coisas sejam do seu jeito.

Além disso, eles pretendem dar ao cliente as coisas que eles ainda não sabem que precisam. Isso significa que eles fazem grandes apostas em novas tecnologias de produção ou componentes antes que os concorrentes saibam que precisam desta habilidade, conhecimento ou aquela peça. Tudo isso seria incrivelmente arriscado se eles não fossem tão bons em antecipar soluções que os clientes necessitam.

Baseado no texto “Operations: Apple’s secret sauce?” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro Callegari Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

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Desempenho Gestão da Cadeia de Suprimentos Logística Supply Chain Management

Diferentes riscos para cadeias de suprimentos

As coisas não estão melhorando rápido o suficiente para as montadoras de veículos do Japão – especialmente para a Toyota. O CEO da empresa, Akio Toyoda, falou durante uma conferência para a imprensa na semana passada que eles terão que esperar até o final do ano para que a Toyota volte a produzir com a mesma velocidade. A Toyota está em pior situação dentre os demais fabricantes de veículos japoneses principalmente porque uma fração muito maior da sua produção está concentrada no Japão. Enquanto a Nissan produz 28% dos seus 4 milhões de carros fabricados em 2010 no Japão, a Honda 27% (de uma produção global de pouco mais de 3,5 milhões de unidades), a Toyota produz 43% dos seus veículos no Japão (de mais de 7,5 milhões de veículos produzidos em 2010).

O mais interessante da reunião com a imprensa são os detalhes sobre o que causa os problemas (Wall Street Journal, 23/abril/2011):

A Toyota afirma ainda ter dificuldades no suprimento de 150 componentes, muitos deles relativamente simples como produtos químicos, resinas e borracha. A maioria eram fabricados e fornecidos para atender especificações exatas, o que torna difícil comprá-los de outros fornecedores, de acordo com a empresa. Ainda assim, o número caiu muito, pois em meados de março eram aproximadamente 500 itens.

O Vice Presidente Executivo Shinichi Sasaki disse que a Toyota irá conduzir uma revisão do seu sistema centralizado de fornecimento, incluindo uma análise se seria viável usar peças e material mais comumente encontrados, além de uma reavaliação de sua dependência de um único fornecedor no Japão para muitas destas partes.

Mesmo em casos onde pensávamos que tínhamos mais de um fornecedor, aconteceu em mais de uma ocasião que eles compravam subcomponentes de uma mesma firma”, disse o Sr. Sasaki. “Também estamos tentando aumentar o número de fornecedores de fora do Japão, na medida em que descobrimos que temos altíssima dependência de subcomponentes fabricados localmente”.

riscos toyota produção - supply chainOu então, para reescrever estas falas, a Toyota falhou feio ao estimar os riscos que estavam enfrentando.

A Toyota, é claro, é louvada há décadas por seu excelente trabalho com os fornecedores. Esta habilidade geralmente rende ótimos dividendos – talvez o mais famoso tenha sido quando um incêndio destruiu um fornecedor de peças-chave em 1997. Mas o que deu errado desta vez?

Eu vejo alguns fatores diferentes. Uma possibilidade é culpar o crescimento rápido da Toyota na última década. Aliás, esta tem sido a resposta padrão para tudo que deu errado para a Toyota nos últimos anos. Mas eu acho esta resposta um pouco simplista.

Uma afirmação mais razoável é que isto é uma conseqüência inevitável das tendências da indústria automobilística. Durante os últimos 20 anos vimos um crescimento dos principais fornecedores, que desenvolveram muitas habilidades diferentes. Onde antes um fornecedor entregaria uma peça, o superfornecedor de hoje entrega sistemas completos. Isso possibilitou à Toyota (e outras) a trabalhar com um número pequeno de grandes fornecedores, deixando a tarefa de controlar os pequenos fornecedores para os grandes parceiros. Por isso as “indústrias automobilísticas” são hoje chamadas de “montadoras”. Indiscutivelmente, esta era a maneira mais eficiente de gerenciar o fluxo de materiais, na medida em que os carros tornavam-se cada vez mais complexos. Mas isso também deixa as montadoras cegas para as ligações entre os fornecedores quando, como a Toyota descobriu, alguns dos grandes parceiros compartilham um mesmo fornecedor.

Também é válido notar que este problema não é exclusividade da Toyota. Eles foram atingidos com mais força por esta tempestade, mas isso abriu os olhos das outras montadoras. A verdadeira pergunta agora é: o que se pode fazer a este respeito? Minha opinião é que se pode fazer menos do que as montadoras gostariam – pelo menos no curto prazo. Como você pode imaginar, os componentes que estão atrasando a produção não são commodities. Assim, eles estão presos ao destino de seus fornecedores até que consigam redesenhar o componente ou qualificar outro fornecedor. O que desconfio que irá acontecer é que trabalharão em conjunto com seus grandes parceiros para entender melhor o fornecimento de base e garantir que os fornecedores estão bem dispersos geograficamente. Isto é, um fornecedor fabricará um componente chave mas ele terá a capacidade de produzi-lo em várias regiões. Desta forma, um desastre natural ou desequilíbrio político em uma região não fará desmoronar o castelo de cartas. Os fornecedores também estarão dispostos a entrar neste jogo, visto que eles também estão feridos por não terem diversificado antes.

Dito isto, agora existe um problema de coordenação. O sistema todo pára se alguém não diversificar. Alguns fornecedores americanos devem estar amargando um período ruim mesmo tendo toda a produção a milhares de quilômetros do Japão. Por quê? Porque as fábricas da Toyota ou Honda nos EUA não podem funcionar normalmente sem algumas peças complementares vindas do Japão.

Baseado no texto “Layers of supply chain risk” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro Callegari Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

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Carreira Gestão da Cadeia de Suprimentos Logística Supply Chain Management

O novo perfil do profissional de Logística e Supply Chain

qualificação profissionalNão é de hoje que dizemos que a logística passou de um centro de custos a um centro de agregação de valor nas empresas. Muitas delas tem na logística seu diferencial competitivo, e atualmente existem empresas cujo core business, sua razão de ser, é a própria logística – como é o caso dos operadores logísticos, ou em menor grau das transportadoras e empresas de armazenagem, além das empresas em consultoria na área.

Tudo isso levou a uma mudança no perfil do profissional que trabalha nesta área. Tradicionalmente eram administradores ou engenheiros que trabalhavam na logística, e buscavam conhecimentos específicos (além da experiência prática) em cursos de pós graduação e de curta duração. Hoje já existem bacharelados específicos em logística, tecnólogos, técnicos e os próprios cursos de administração e engenharia oferecem mais disciplinas nesta área.

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Supply Chain conquista mais espaço nos últimos 2 anos

A pesquisa “Panorama de Supply Chain no Brasil – Cenário 2009”, desenvolvida pelo Inbrasc (Instituto Brasileiro de Supply Chain), delineou o cenário brasileiro referente à área de Supply Chain nas empresas. A análise abrangeu um universo bastante diversificado de segmentos de indústria. Os resultados, portanto, espelham essa diversidade de experiências e níveis de maturidade do papel da área.

Esta pesquisa privilegiou empresas de médio e grande porte. Cerca de 80% dos respondentes são empresas com faturamento anual superior a R$ 100 milhões, sendo que mais da metade dos respondentes faturam acima de R$ 600 milhões por ano. A pesquisa abrangeu um universo bastante diversificado de segmentos de indústria. Os resultados, portanto, espelham essa diversidade de experiências e níveis de maturidade do papel da área de Supply Chain nas empresas.

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7 ideias para gerar valor na sua empresa

inovação idéias top 7 As empresas são movidas por inovação. Quem não inova está fadado ao fracasso, pois os consumidores não querem sempre o mesmo produto, no mesmo prazo, com o mesmo serviço. Os clientes querem sempre mais e melhor. Expandindo a ideia para cadeias de suprimentos, são raras aquelas que pesquisam e investem na inovação, mas muitas empresas investem milhões em produtos inovadores – algumas inclusive vivem disso.

Releia o artigo Os 10 principais erros das cadeias de suprimentos e veja que eles se aplicam a muitas empresas. Elas falham com sua lentidão em adotar as melhores práticas do mercado e por isso não é surpresa perceber que não investem o necessário (tempo, esforço, dinheiro) em inovação.

Assim, estas companhias perdem uma ótima oportunidade de agregar mais valor aos negócios. Este artigo vai indicar 7 ideias inovadoras capazes de gerar mais valor, e elas podem trazer resultados financeiros tangíveis. Em tempos controversos e de crise como atualmente, um esforço neste sentido pode colocar sua empresa em posição privilegiada num futuro próximo.

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Integração entre a cadeia de suprimentos física e financeira: como aumentar o valor

integração de cadeia de suprimentoExistem duas cadeias de suprimentos diferentes: a física e a financeira. Não basta melhorar individualmente as cadeias de suprimentos física e financeira, mas é preciso cuidar da interface, da integração entre elas. Além de melhorá-las deve-se integrá-las, pois esta integração permite ganhos econômicos no final.

A cadeia física foca em atividades logísticas como transporte e armazém de forma isolada. Trabalhando estas duas atividades de forma integrada vários benefícios podem surgir tais como: ganho de tempo, redução de custos dos inventários e aumento de atividades conjuntas.

Por outro lado as empresas estão integrando sua cadeia de suprimentos financeira, direcionando o fluxo de informações com softwares específicos.  Os ganhos de eficiência geram grande capacidade de monitorar e estimar os recebíveis, a necessidade de capital de giro e conseqüentemente melhorar sua situação financeira.

A proposta é integrar as duas cadeias para agregar valor a cadeia como um todo. Mas muitas ineficiências permanecem, impedindo uma integração total. Uma empresa possui um processamento automático de aquisição de materiais, mas os compradores tem que acessar outros sistemas ou até mesmo realizar offline para realizar os pagamentos. Como conseqüência há um aumento no tempo de conclusão de todos os procedimentos.

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Os dez principais erros na cadeia de suprimentos

top 10 erros das cadeias de suprimentosAs cadeias de suprimentos têm grande poder de gerar valor ao acionista e acima de tudo, sua gestão se reflete no valor final dos produtos. Pesquisas apontam que os custos da cadeia de suprimentos representam até 50% do valor final dos produtos.

Confira abaixo 10 conceitos, trabalhados com erros costumeiros, identificados na maioria das tentativas de desenvolvimento da cadeia de suprimentos que levam a perda de oportunidades de grande geração de valor. As implementações fracassadas na cadeia de suprimentos estão diretamente relacionadas ao resultado financeiro das atividades empresariais, onde 30% dos produtos novos não conseguem retornos semelhantes aos seus antecessores, devido, entre outros a:

  • Programas implementados por pessoas sem habilidades ou treinamentos específicos;
  • Empresas relacionam exercícios na cadeia de suprimentos a redução de custos ou implementação de tecnologias;
  • Empresas vêm a cadeia de suprimentos apenas como algo interno a empresa.
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Logística empresarial – conceitos e definições

Depois do texto Definições e Conceituação de SCM, vamos agora conhecer um pouco mais sobre conceitos e definições em logística empresarial.

Por Camila Avozani e Aline Regina Santos

No início de 1991, a logística e a estratégia competitiva, demonstraram sua importância. Como preparação para a Guerra do Golfo, os Estados Unidos e seus aliados tiveram que deslocar grandes quantidades de materiais a grandes distâncias, com tempo curto. Meio milhão de pessoas e mais de meio milhão de materiais e suprimentos tiveram que ser transportados através de 12.000 quilômetros por via aérea, mais 2,3 milhões de toneladas de equipamentos transportados por mar em questão de meses, usando os recursos da logística.

Ao longo da história do homem as guerras têm sido ganhas e perdidas através do poder e da capacidade da logística, ou a falta deles. Enquanto os generais dos tempos remotos compreenderam o papel crítico da logística, estranhamente, apenas num passado recente é que as organizações empresariais reconheceram o impacto vital que o gerenciamento logístico pode ter na obtenção da vantagem competitiva. Em parte, deve-se esta falta de reconhecimento ao baixo nível de compreensão dos benefícios da integração logística.

A distribuição física das mercadorias é um problema distinto da criação de demanda, com grandes falhas das operações de distribuição devido à falta de coordenação, entre a criação da demanda e o fornecimento físico, sendo pois uma questão que deve ser enfrentada e respondida antes de começar o trabalho de distribuição.

Entretanto, a logística não se refere apenas à distribuição física e sim, a gestão de estoques, armazenagem, distribuição, gestão de compras e transporte, além das atividades de apoio. Ao longo do tempo, a logística vem evoluindo, passando de ações isoladas para ações sinérgicas, ou seja, à logística integrada e, atualmente, supply chain management (gerenciamento da cadeia de suprimentos), aspectos estes que serão aqui abordados.

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Definições e Conceitos de Supply Chain Management (definição e conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)

Por: Aline Regina Santos

Este documento foi desenvolvido tendo por base três papers relacionados ao conceito e aplicação da SCM.  O primeiro a ser apresentado traz o conceito de SCM próximo ao de logística. O segundo, enfatiza o escopo mais amplo da SCM, com destaque para o uso da tecnologia da informação; e o terceiro traz a aplicação de sistemas de SCM. Para complementar o assunto, são resgatadas outras definições sobre SCM, tendo por base  diversos autores. Ao final, são tecidos comentários sobre o conceito de SCM e suas características.

Antes de comentar sobre os papers que nortearam o desenvolvimento deste trabalho, cabe explicar rapidamente do que se trata a cadeia de suprimentos. Todo o produto ou bem físico que adquirimos chega em nossas mãos pela existência de uma cadeia de suprimentos, que inicia no fornecedor inicial de matérias-primas e termina em nossas mãos, consumidores finais. Por exemplo, para comprar um suco de laranja em caixa no supermercado, é necessário que se tenha plantado laranjas, que estas tenham sido coletas e depois processadas na forma de suco, que o suco tenha sido embalado, transportado e finalmente distribuído nas redes de varejo (mercadinhos, supermercados) onde encontramos o produto. Esta seqüência de ações é conhecida por cadeia de suprimentos e envolve diversos participantes: desde a fábrica que processa o suco de laranja, até o produtor agrícola, a empresa que realiza o transporte, armazenagem, as redes atacadistas e varejistas e demais participantes.

Para Ganeshan e Harrisson (1995) o gerenciamento da cadeia de suprimentos (SCM) trata-se de uma rede de facilidades e opções de distribuição, que tem por objetivo executar funções de compra de materiais, transformar matérias-primas em produtos acabados e semi-acabados, e distribuir estes produtos aos consumidores. Neste sentido, a SCM tem como principais decisões àquelas relacionadas à localização das fábricas, das unidades produtivas, dos centros de distribuição e armazéns, ou seja, da localização da sua rede. Além, decisões de produção, entre elas o que produzir, quais fábricas produzir, ligação dos fornecedores às fábricas e das fábricas aos CDs, também estão no escopo da SCM. Decisões de estoque (gerenciamento, armazéns, estratégia de estoques) e de transporte (modais, trade-offs) também figuram entre aquelas relacionadas a SCM.

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Perspectivas e Desafios da Logística para 2010

Continuando com o panorama de tendências da logística para 2010, confira abaixo matéria de autoria de Rogério Barrionuevo, do Blog do Rogério.

Fim de Ano e começam as previsões… Como não sou nem melhor ou pior que ninguém também vou assumir o papel de “Guru” e abordar o que espero de 2010:

– Que o PAC realmente deslanche de forma a melhorar a infra-estrutura do país. Hoje a deficiência da nossa infra representa um gargalo logístico para nossa economia;

– Que se avance nas concessões des estradas, portos e aeroportos mas com transparência para termos efetivamente uma melhora dos serviços de transporte e logística como já tivemos no passado na área de telecomunicações;

– Que a Copa e as Eleições estimulem a nossa produção e consumo que o crescimento do PIB seja compatível com o tamanho da nossa economia;

– Que as Cias Áreas se preparem de forma adequada para toda a demanda que virá e que adotem tarifas justas. Aliás, o Governo podia ajudar fazendo sua parte. Como é difícil para um ser humano “normal” entender como viajar dentro do Brasil é mais caro que ir para Europa ou Estados Unidos.

– Que o conceito de Sustentabilidade deixe de ser um “modernismo” e passe a ser de fato uma preocupação de todos os nossos segmentos. Vamos cada vez buscar uma logística Verde, Limpa e autosustentável;