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Demanda Desempenho Gestão Logística

Eficiência através de linhas de montagem automatizadas

Não é só a Ford que tem feito avanços em seus processos produtivos. A idealizadora da linha de montagem teve grande vantagem inicial, mas hoje todas as grandes indústrias utilizam esta ideia.

linha de montagemDepois, a Ford decidiu flexibilizar suas fábricas, montando vários veículos nas mesmas plantas. Finalmente, a Ford decidiu montar vários veículos baseados na mesma plataforma, a base central na qual o veículo é produzido. Para saber mais sobre isso e sobre como a Volkswagen e a Toyota estão seguindo a mesma ideia leia “Os avanços tecnológicos das montadoras de veículos“.

Os concorrentes estão correndo para alcançá-los. A maior fabricante de automóveis americana, a General Motors, há muito estava perdendo para os líderes da indústria na consolidação plataformas. Mas depois de seu colapso financeiro e apoiada pelo governo no plano de resgate, há quatro anos a GM estabeleceu uma meta de redução de suas plataformas globais de 30 para 17 em 2018.

A criação de vários modelos a partir de uma única plataforma permite à GM e à outras montadoras de automóveis montar uma variedade de modelos em cada planta. Isso é importante em uma indústria que já fechou várias fábricas, particularmente nos Estados Unidos, por causa do excesso de capacidade.

“Nossos blocos de construção para o futuro são as arquiteturas dos veículos”, disse Dan Ammann, diretor financeiro da GM.

As plataformas comuns são parte integrante da linha de montagem moderna. Um chassis básico pode viajar por baixo da linha e ser equipado com muitas das mesmas peças mecânicas. Mas o corpo do veículo e interior, e seu pacote global, pode ser diferente, dependendo da demanda do consumidor.

“O que está a mostra para o cliente precisa ser diferente, e o que não está a mostra para o cliente pode ser o mesmo”, disse Ammann .

Plataformas globais e de produção flexível são essenciais como as montadoras continuarem a criar novos produtos, enquanto reduzem os custos ao mesmo tempo.

Um estudo realizado por analistas de automóveis do Bank of America Merrill Lynch calculou que as montadoras estão introduzindo uma média de 44 novos modelos a cada ano nos Estados Unidos. Segmentos de veículos estão se tornando menos definidos, com veículos de passeio se tornando cada vez mais parecidos com os cross-roads, com tamanho e capacidades de uma SUV. O estudo, chamado “Car-War 2013-2016”, disse a proliferação de novos modelos não poderia ser realizada sem plataformas e processos de fabricação comuns.

“Todos este novos produtos tem um custo elevado para os fabricantes, que terão de alavancar cada vez mais plataformas globais e simplificar a oferta de produtos para permanecer eficientes e competitivos”, conclui o estudo.

As mudanças na linha de montagem não estão limitados a tecnologia. Os fornecedores estão cada vez mais se movendo para dentro das plantas, e colocando seus estoques de peças e materiais mais perto dos trabalhadores.

Na fábrica da General Motors em Lake Orion, Michigan, carrinhos robóticos movem as peças para a linha de montagem ao passo em que elas são necessários para construir o popular carro subcompacto Chevrolet Sonic. O sistema é fundamental para reduzir custos e tempo na linha – e é uma das razões pelas quais a GM é capaz de produzir um modelo barato como Sonic nos Estados Unidos.

A automação e a eficiência na linha de montagem também ajudam as empresas de automóveis a reagir às mudanças nas demandas dos consumidores globais.

Como a GM, a Chrysler, a menor das montadoras americanas, também foi à falência e precisou de uma ajuda do governo em 2009 para sobreviver. Sob a nova propriedade da montadora italiana Fiat, a Chrysler então partiu para reviver algumas das suas fábricas mais antigas. A joia em seu sistema de produção tornou-se sua velha fábrica de Jefferson North, no lado leste de Detroit. E o Jeep Grand Cherokee SUV produzido lá é hoje uma grande fonte de lucros.

“Eles tiveram que reinventar totalmente essa planta para sobreviver”, disse Kristin Dziczek , analista de trabalho no Centro de Pesquisa Automotiva. A fábrica contratou milhares de novos trabalhadores e investiu maciçamente em equipamentos atualizados. Uma das chaves para o seu sucesso tem sido a flexibilidade para construir várias versões do Grand Cherokee, incluindo os modelos com volante à direita para mercados no exterior.

“O desafio é para adicionar conteúdo ao produto sem prejudicar o desempenho global da usina”, disse Jason Ryska , gerente de Jefferson Norte.

Compradores de carros de hoje esperam novos recursos em seus veículos: dispositivos de navegação , acesso à internet , sistemas anti-colisão, motor híbrido a partir de uma combinação de motores a gasolina e baterias…

Executivos da indústria automobilística e engenheiros estão constantemente reagindo a essas demandas e desenvolvendo novas tecnologias para satisfazê-los. No entanto, tudo ainda se resume a linha de montagem para integrar perfeitamente as mais recentes funcionalidades no produto final.

A primeira linha de montagem da Ford era uma maravilha de eficiência para a época. Mas não poderia permanecer estagnada e atender às necessidades crescentes de seus clientes. “Até o final do Modelo T, a Ford tornou-se muito inflexível”, disse Casey, o historiador Ford. “Não houve diferenciação suficiente. As pessoas queriam algo mais do que o modelo básico.”

Isso ainda é o caso hoje. Na fábrica da montadora em Michigan, modelos híbridos e elétricos seguem na linha, um após o outro. Os trabalhadores constróem um C-Max, e em seguida, um Focus, de acordo com os pedidos gerados por computadores.

“É assim que servimos o mercado hoje”, disse Fleming, o chefe de fabricação. “A linha de montagem tornou tudo isso possível.”

Baseado no texto “100 years down the line”, do The New York Times.

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Desempenho Logística

Para caridade, Toyota não doa dinheiro, mas eficiência

O Banco de Alimentos de Nova York é a maior caridade anti-fome dos Estados Unidos, alimentando cerca de 1,5 milhões de pessoas por ano. Ele depende da generosidade de empresas, incluindo Alvo, Bank of America, Delta Air Lines e o New York Yankees. A Toyota também foi uma doadora. Mas ela teve uma idéia diferente.

kaizenEm vez de um cheque, a Toyota ofereceu o kaizen.

Uma palavra japonesa que significa “melhoria contínua”, kaizen é um ingrediente chave no modelo de negócios da Toyota e o segredo para o seu sucesso. É um esforço para otimizar o fluxo e a qualidade constantemente, procurando maneiras de agilizar e melhorar o desempenho. Em termos mais simples, trata-se de pensar fora do quadrado e fazer pequenas mudanças para gerar grandes resultados.

Em uma cozinha onde se faz sopa no Harlem, bairro pobre de NY, os engenheiros da Toyota reduziram o tempo de espera para um jantar de 90 para 18 minutos. Em uma despensa de alimentos em Staten Island, eles reduziram o tempo as pessoas passaram enchendo as caixas de 11 para 6 minutos. E em um armazém no Brooklyn, onde os voluntários montam caixas com suprimentos para as vítimas do furacão Sandy, uma dose de kaizen cortou o tempo que levavam para embalar uma caixa de 3 minutos para apenas 11 segundos.

A Toyota “revolucionou a forma de servir a nossa comunidade”, disse Margarette Purvis, o executiva-chefe e presidente do Banco de Alimentos.

Mas a oferta inicial da Toyota para a caridade em 2011 foi recebida com apreensão.

“Eles fazem carros, eu cuido de uma cozinha”, disse Daryl Foriest, diretor de distribuição na despensa do Banco de Alimentos e sopa no Harlem. “Isso não vai funcionar.”

Quando a Toyota insistiu que sua contribuição seria essa, ela apresentou o primeiro desafio para a montadora: “A fila de pessoas esperando para comer é muito longa”, disse Foriest. “Precisamos diminuir essa fila de espera.”

Os engenheiros da Toyota começaram a trabalhar. A cozinha, que pode acomodar 50 pessoas, normalmente abre para o jantar às 4 da tarde, e quando todas as cadeiras estavam ocupadas, uma fila era formada do lado de fora. O gerente do Banco de Alimentos então esperava pelo espaço suficiente para abrir as portas e deixar entrar 10 pessoas por vez. E o tempo de espera era de até uma hora e meia.

A Toyota fez três alterações. Eliminaram o sistema “10 por vez”, permitindo que as pessoas entrassem uma a uma, tão logo um lugar estivesse vago. Em seguida, criaram uma área de espera no interior, onde as pessoas faziam fila perto de onde iriam pegar as bandejas de comida. Finalmente, um funcionário foi designado com o único dever de identificar lugares vazios para que eles pudessem ser preenchidos rapidamente. O tempo médio de espera caiu para 18 minutos e mais pessoas foram alimentadas.

A parceria inusitada entre a Toyota e o Banco de Alimentos, algo como um intercâmbio cultural, destaca uma forma diferente de como empresas com fins lucrativos podem ajudar suas comunidades, segundo especialistas.

“É uma forma de filantropia corporativa, mas em vez de dar dinheiro, eles estão compartilhando conhecimento”, disse David J. Vogel, professor e especialista em responsabilidade social corporativa na Haas School of Business da Universidade da Califórnia, em Berkeley. “É muito novo.”

E muitas organizações sem fins lucrativos estão tendo que tomar decisões de negócios mais inteligentes. “As organizações sem fins lucrativos estão aprendendo com o que acontece no mundo com fins lucrativos, porque eles vão funcionar melhor”, disse Ronald P. Hill, professor de marketing e direito empresarial na Universidade de Villanova.

“Existem várias oportunidades em uma variedade de indústrias para melhorar e tornar mais competitiva através da aplicação do sistema de produção da Toyota”, disse Jaime Bonini, gerente-geral do centro de apoio.

As lições fornecidas pela Toyota vêm em um momento crítico para o Banco de Alimentos, uma vez que ele enfrenta uma demanda crescente em uma economia fraca.

“De bancos a restaurantes passando por companhias aéreas, as pessoas dão dinheiro e tempo e estamos agradecidos”, disse Purvis. “Mas, é muito raro que as empresas venham e digam, ‘este é o modelo de negócio que fez a nossa empresa grande e vamos compartilhá-la com uma instituição de caridade com a esperança de que ele irá proporcionar benefícios para as pessoas mais carentes em sua cidade. ‘ ”

“Eu nunca pensei que o que precisávamos era um bando de engenheiros”, disse Purvis. “No nosso mundo, os alimentos são o rei, mas não sabia que a rainha seria kaizen”.

 

Fonte: NY Times

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Gestão Gestão da Cadeia de Suprimentos Logística Qualidade Supply Chain Management

Gerenciamento de riscos da cadeia de suprimentos e padronização de peças

Quantos modelos de radiador uma montadora de automóveis precisa? Claro qeu ela precisa de modelos para se adaptar aos diferentes tipos de carro que produz: uma pick-up com oito cilindros grandes precisa de um radiador diferente de um carro compacto com quatro cilindros pequenos. Mas estamos falando de 20 ou de 100 modelos de radiadores diferentes?

risco cadeia suprimentosA Bloomberg mostra que a Toyota vem trabalhando nesse problema para diminuir o número de radiadores e outras peças de seus carros.

Em uma das maiores iniciativas do presidente Akio Toyoda desde que assumiu em 2009, a montadora quer diminuir o número de peças utilizadas e aumentar o número de componentes comuns nos seus modelos. A ideia é reduzir o tempo e o custo para a criação de novos modelos em até 30 por cento, de acordo com estimativas da Toyota.

No passado, a Toyota focava no desenvolvimento de peças personalizadas. Como exemplo, ela utilizava 50 tipos de airbags na altura dos joelhos, porque os assentos dos vários modelos tinham perfis diferentes. Ao padronizar a “altura do quadril” em seus carros, a Toyota diz que pode reduzir em 80% esse número, ou cair de 50 para 10 tipos de airbags.

Desde o ano passado, a montadora diminuiu o número de radiadores de 100 para 21, de acordo com Shinichi Sasaki, chefe global de compras da Toyota. E a empresa está reduzindo o número de tamanhos de cilindros em seus motores para seis ante aos mais de 18 (planos para 2016).

“A partir de agora, a Toyota vai buscar a compatibilidade de certas partes que ela usa com peças padrão usadas por muitos fabricantes de automóveis no mundo todo”, disse em uma declaração.

Alguns dos benefícios previstos aqui são bastante óbvios. Por exemplo, o artigo menciona que a padronização de peças para as quais os consumidores não se importam muito (ou nem sabem que o carro tem, como um radiador), irá liberar tempo de engenharia para trabalhar no desenho do modelo ou cockpit, algo muito mais importante aos olhos dos consumidores.

A parte mais interessante são as implicações para o risco da cadeia de suprimentos. Basicamente, existem duas considerações com as quais a Toyota teve de lidar nos últimos anos. Do lado positivo, é que a padronização de peças permite a terceirização global no sentido de que o radiador pode vir de várias partes do mundo, ao invés de um único fornecedor especializado naquele modelo.

A Toyota e outras montadoras (principalmente as japoneses) tiveram problemas com a terceirização usando um conjunto muito limitado de fábricas em uma região geográfica pequena. Este problema ficou muito claro quando o Japão foi atingido por um terremoto e um tsunami em 2011. Se todas as peças pudessem ser produzidas em meia dúzia de instalações diferentes em quatro locais distintos, uma montadora importante como a Toytota não seria afetada por um desastre natural ou outro problema em um lugar específico.

O outro lado da moeda é que se a Toyota está usando muitas das mesmas partes que as outras grandes montadoras também usam, as fábricas dos seus fornecedores não podem ter toneladas de excesso de capacidade. Se, por exemplo, a fábrica tailandesa de um fornecedor fecha por causa de inundações, pode transferir a produção para a Toyota em um local diferente, mas que, provavelmente outras montadoras enfrentarão o mesmo problema. Dada a sua dimensão, a Toyota provavelmente vai ser atendida, mas este movimento também irá torná-los mais dependentes dos grandes fornecedores mundiais e a Toyota não pode ter certeza de estar no topo da lista de clientes para todos os fornecedores cruciais.

O segundo aspecto do risco é o que acontece quando há um problema com alguma peça. Peças mais comuns significa mais correlação entre os modelos quando algo dá errado.

Para a Toyota, a mudança aumenta o risco de vários milhões de veículos, disse Hiroshi Ataka, analista da empresa de pesquisa IHS Automotive, em Tóquio. Freios defeituosos usados em vários modelos, por exemplo, exigiria um recall de veículos muito maior do que um problema com os freios encontrados apenas no Corolla ou no Prius. Vale lembrar que a Toyota já fez recall de mais de 10 milhões de veículos em 2009 e 2010, após relatos de aceleração não intencional.

A questão é analisar o tamanho do risco de grandes recalls. Dado que a Toyota vende um volume elevado de alguns modelos (como o Corolla), ela está exposta ao risco de grandes recalls se usar a mesma peça por vários anos. Além disso, na medida em que a Toyota busca “a compatibilidade de certas peças utilizadas com peças-padrão usadas por muitos fabricantes de automóveis a nível mundial,” se as coisas vão mal para eles, elas vão ser ruins para muitas montadoras. Isso pode fazer os números de recall da Toyota ficarem em melhor perspective frente à toda a indústria automobilística.

Finalmente, vale também ressaltar que o uso das mesmas peças em vários modelos ajuda a centralizar esforços de engenharia e controle de qualidade, pois a mesma peça passa a ser avaliada por grupos desenvolvendo vários modelos. Isto pode também ajudar a diminuir os riscos e identificar problemas antes que os veículos entrem em produção.

Baseado no texto “Managing supply chain risk and standardizing parts” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro Callegari Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

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Gestão da Cadeia de Suprimentos Logística Supply Chain Management

Como ter uma cadeia de suprimentos a prova de terremotos?

Depois do ocorrido com a Toyota como consequência do forte terremoto que abalou o Japão (e muitas empresas ao redor do mundo), a Toyota quer ter uma cadeia de suprimentos a prova de terremotos em até 5 anos.

Para alcançar este objetivo, eles trabalham com três ideias:

a) trabalhar com peças padrão, vindas de diferentes fornecedores;

b) ter mais estoque de peças críticas;

c) cada região deve ser independente na busca por seus fornecedores.

Todas as três opções farão a cadeia de suprimentos ser mais preparada para superar os efeitos de um terremoto.

A primeira permite que a empresa passe a comprar peças de um fornecedor que não tenha sido afetado. A segunda permite que eles trabalhem com seus estoques internos por um periodo. No entanto, isto ainda requer que as redes de transporte sejam restabelecidas de maneira rápida. Além disso, espera-se que estes estoques críticos sejam mantidos em locais a prova de terremotos também – imagine que você tem um estoque de microchips para 6 meses de produção, mas que o teto do armazém cai em cima do seu precioso estoque (ou que eles derretam num possível incêndio). A terceira ideia também vai ajudar (criar regiões independentes) mas pode trazer problemas. Se uma peça é fabricada numa região de baixo risco, e por ser uma peça muito específica deva ser fabricada num único lugar (por razões de custo), então para que insistir que ela seja feita em 5 ou 6 plantas diferentes? Esta iniciativa pode ter mais relação com o gerencimento do risco associado às taxas de câmbio.

Então, todas as ideias certamente valem a pena e elas devem ser aplicadas além da produção automobilística. O desafio de verdade está nos detalhes da implantação – como a empresa decidirá entre comprar o produto A que custa 5% a mais, mas tem um padrão e especificações claros para ser produzido em vários locais, ou o produto B que custa menos mas é mais especializado e só pode ser produzido por um fornecedor, que fica numa região propensa a ter terremotos? Como você decidiria?

Baseado no texto “How to quake proof a supply chain” de Gerard Cachon e Christian Terwiesch, publicado no blog Matching Supply with Demand. Tradução e adaptação feitas por Leandro Callegari Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

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Desempenho Gestão da Cadeia de Suprimentos Logística Supply Chain Management

Diferentes riscos para cadeias de suprimentos

riscos toyota produção - supply chain

As coisas não estão melhorando rápido o suficiente para as montadoras de veículos do Japão – especialmente para a Toyota. O CEO da empresa, Akio Toyoda, falou durante uma conferência para a imprensa na semana passada que eles terão que esperar até o final do ano para que a Toyota volte a produzir com a mesma velocidade. A Toyota está em pior situação dentre os demais fabricantes de veículos japoneses principalmente porque uma fração muito maior da sua produção está concentrada no Japão. Enquanto a Nissan produz 28% dos seus 4 milhões de carros fabricados em 2010 no Japão, a Honda 27% (de uma produção global de pouco mais de 3,5 milhões de unidades), a Toyota produz 43% dos seus veículos no Japão (de mais de 7,5 milhões de veículos produzidos em 2010).

O mais interessante da reunião com a imprensa são os detalhes sobre o que causa os problemas (Wall Street Journal, 23/abril/2011):

A Toyota afirma ainda ter dificuldades no suprimento de 150 componentes, muitos deles relativamente simples como produtos químicos, resinas e borracha. A maioria eram fabricados e fornecidos para atender especificações exatas, o que torna difícil comprá-los de outros fornecedores, de acordo com a empresa. Ainda assim, o número caiu muito, pois em meados de março eram aproximadamente 500 itens.

O Vice Presidente Executivo Shinichi Sasaki disse que a Toyota irá conduzir uma revisão do seu sistema centralizado de fornecimento, incluindo uma análise se seria viável usar peças e material mais comumente encontrados, além de uma reavaliação de sua dependência de um único fornecedor no Japão para muitas destas partes.

Mesmo em casos onde pensávamos que tínhamos mais de um fornecedor, aconteceu em mais de uma ocasião que eles compravam subcomponentes de uma mesma firma”, disse o Sr. Sasaki. “Também estamos tentando aumentar o número de fornecedores de fora do Japão, na medida em que descobrimos que temos altíssima dependência de subcomponentes fabricados localmente”.

riscos toyota produção - supply chainOu então, para reescrever estas falas, a Toyota falhou feio ao estimar os riscos que estavam enfrentando.

A Toyota, é claro, é louvada há décadas por seu excelente trabalho com os fornecedores. Esta habilidade geralmente rende ótimos dividendos – talvez o mais famoso tenha sido quando um incêndio destruiu um fornecedor de peças-chave em 1997. Mas o que deu errado desta vez?

Eu vejo alguns fatores diferentes. Uma possibilidade é culpar o crescimento rápido da Toyota na última década. Aliás, esta tem sido a resposta padrão para tudo que deu errado para a Toyota nos últimos anos. Mas eu acho esta resposta um pouco simplista.

Uma afirmação mais razoável é que isto é uma conseqüência inevitável das tendências da indústria automobilística. Durante os últimos 20 anos vimos um crescimento dos principais fornecedores, que desenvolveram muitas habilidades diferentes. Onde antes um fornecedor entregaria uma peça, o superfornecedor de hoje entrega sistemas completos. Isso possibilitou à Toyota (e outras) a trabalhar com um número pequeno de grandes fornecedores, deixando a tarefa de controlar os pequenos fornecedores para os grandes parceiros. Por isso as “indústrias automobilísticas” são hoje chamadas de “montadoras”. Indiscutivelmente, esta era a maneira mais eficiente de gerenciar o fluxo de materiais, na medida em que os carros tornavam-se cada vez mais complexos. Mas isso também deixa as montadoras cegas para as ligações entre os fornecedores quando, como a Toyota descobriu, alguns dos grandes parceiros compartilham um mesmo fornecedor.

Também é válido notar que este problema não é exclusividade da Toyota. Eles foram atingidos com mais força por esta tempestade, mas isso abriu os olhos das outras montadoras. A verdadeira pergunta agora é: o que se pode fazer a este respeito? Minha opinião é que se pode fazer menos do que as montadoras gostariam – pelo menos no curto prazo. Como você pode imaginar, os componentes que estão atrasando a produção não são commodities. Assim, eles estão presos ao destino de seus fornecedores até que consigam redesenhar o componente ou qualificar outro fornecedor. O que desconfio que irá acontecer é que trabalharão em conjunto com seus grandes parceiros para entender melhor o fornecimento de base e garantir que os fornecedores estão bem dispersos geograficamente. Isto é, um fornecedor fabricará um componente chave mas ele terá a capacidade de produzi-lo em várias regiões. Desta forma, um desastre natural ou desequilíbrio político em uma região não fará desmoronar o castelo de cartas. Os fornecedores também estarão dispostos a entrar neste jogo, visto que eles também estão feridos por não terem diversificado antes.

Dito isto, agora existe um problema de coordenação. O sistema todo pára se alguém não diversificar. Alguns fornecedores americanos devem estar amargando um período ruim mesmo tendo toda a produção a milhares de quilômetros do Japão. Por quê? Porque as fábricas da Toyota ou Honda nos EUA não podem funcionar normalmente sem algumas peças complementares vindas do Japão.

Baseado no texto “Layers of supply chain risk” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro Callegari Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.