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Gestão da Cadeia de Suprimentos Logística Supply Chain Management Transportes

Tráfego interrompido no Canal de Suez com um meganavio encalhado

O Canal de Suez, no Egito, permite a ligação marítima entre a Ásia e a Europa sem que os navios precisem contornar o sul da África. É uma ligação que economiza tempo (e dinheiro), e um dos principais canais do mundo (junto ao Canal do Panamá, que liga o Atlântico ao Pacífico na América Central, sem precisar contornar o sul da Argentina). O Canal de Suez é um pouco maior que o Canal do Panamá, e permite tráfego de navios ligeiramente maiores.

O Canal de Suez tem pouco mais de 190km de distância e é utilizado em média por 50 navios por dia. Nesta terça-feira 23 de março de 2021, um navio encalhou e ficou atravessado no canal, impedindo sua utilização.

O canal tem 200m de largura, e é utilizado por meganavios de contêineres e petroleiros que medem até 400m de comprimento e aproximadamente 60m de largura. O navio Ever Given, da empresa Evergreen, ficou encalhado enquanto atravessava uma das partes mais estreitas do canal. Uma forte rajada de vento de 50km/h o atingiu, e ele encalhou e ficou atravessado impedindo todo o tráfego. Vários barcos de salvamento tentaram rebocá-lo, mas sem sucesso. Aparentemente não é fácil rebocar um mamute de 200 mil toneladas.

No momento do acidente, o navio era o quinto numa fila de comboio rumo à Europa, com outros 15 grandes navios atrás dele. Com mais de 2 dias de tráfego impedido, um enorme congestionamento com mais de 100 navios impedidos de continuarem suas viagens.

Em um momento em que as cadeias de suprimento estão sob enorme pressão, há risco de desabastecimento e risco para os preços e disponibilidade de petróleo. Linhas de produção correm risco de serem paradas por falta de matéria prima. A pressão logística das últimas décadas levou as empresas à trabalharem segundo a estratégia just in time, com grande dependência das redes de transporte. O transporte entre Ásia e Europa (ou América) é feito majoritariamente por navio, e este acidente mostra o quanto nossas cadeias de suprimento são vulneráveis.

A previsão meteorológica indicou o risco de ventos fortes, mas as autoridades do canal decidiram por não interromper o tráfego, pois um atraso de um dia para um desses navios custa em torno de US 60 mil. Com a interrupção total do tráfego e mais de 100 navios esperando para continuar suas viagens depois de 2 dias, o acidente causou um prejuízo global de mais de US$ 12 milhões, e ainda não tem hora para acabar.

Em torno de 30% do tráfego no Canal de Suez é de navios de contêiner como esse que encalhou, enquanto em torno de 27% são navios-tanques como os superpetroleiros, muitos deles na fila de espera. Por esse canal passam aproximadamente 10% de todo o tráfego marítimo mundial, e a cada hora a mais que o Ever Given passa encalhado é uma hora a mais de atrasos e prejuízos.

O vídeo abaixo mostra o tráfego marítimo na área no momento do acidente. Impressionante como conseguimos acompanhar o drama graças ao rastreamento por GPS!

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Demanda Gestão da Cadeia de Suprimentos Transportes

Expedição a partir das lojas em situação de pandemia

Ao longo dos anos, muitas redes tem usado o estoque das lojas para atender demandas online. Do ponto de vista da gestão de estoques, tratar o estoque das lojas e dos centros de distribuição como um grande estoque descentralizado faz todo o sentido. Em teoria, não há razão para recusar uma encomenda via web só porque o centro de distribuição está sem o artigo, mas o produto está disponível numa loja por aí. A realidade, claro, é mais complexa, dado que é mais complicado e custoso pegar um item que já está na loja, ao contrário de um centro de distribuição que é dedicado às atividades de armazenagem até a expedição. Além disso, há a questão de como a coleta de artigos para satisfazer encomendas online tem impacto no comportamento do cliente na loja.

Agora, acrescente a essas preocupações a forma como os artigos de expedição de locais aleatórios têm impacto no provedor logístico que tem de recolher e empacotar essas embalagens individuais. Aparentemente, a FedEx já passou por isso e desenvolveu um sistema próprio para resolver esse problema.

A FedEx limitou o número de artigos que a Kohl’s e cerca 25 outros varejistas podem enviar a partir de determinados locais, uma vez que a empresa de entregas tenta evitar que a sua rede seja sobrecarregada durante a pandemia do coronavírus. …

Em tempos normais de pico de demanda (por exemplo, no Natal), a FedEx cuida do volume da sua rede, trabalhando por meses com os clientes sobre as previsões de quantos pacotes irão enviar durante determinados períodos. A maioria dos pacotes provém de centros de distribuição, onde os caminhões trazem reboques completos para as instalações da FedEx que separam os pacotes para a sua viagem através da rede.

FedEx, Strained by Coronavirus, Caps How Much Retailers Can Ship From Stores, Wall Street Journal, 14 de Maio

Esse é o resultado de um conjunto de questões muito interessantes. Por um lado, uma loja como a Kohl’s vai ter muito inventário nas suas lojas, sem compradores à vista devido à pandemia. Por outro lado, deverão ser capazes de os abastecer a um nível razoável para satisfazer as encomendas, mantendo níveis razoáveis de distanciamento social, etc. Ou seja, transferir o trabalho dos centros de atendimento para as lojas poderá compensar a necessidade de reduzir os níveis de pessoal nos grandes armazéns.

Por outro lado, a pandemia está afetando negativamente as empresas de transporte de carga. Sim, um aumento do volume porque todos nós estamos a encomendar mais coisas online é bom, mas resulta em muitas entregas residenciais em vez de entregas comerciais. Para a FedEx, seria muito melhor entregar 30 pacotes num mesmo prédio comercial do que visitar 30 casas diferentes.

A FedEx está tentando se organizar à nova realidade. Para ela, é muito melhor coletar os pacotes num grande centro de distribuição do que em lojas espalhadas pela cidade. Se ela não impõe limites no volume de expedições a partir das lojas, ela eventualmente terá de enviar vários caminhões ao longo do dia para cada loja, para satisfazer as demandas residenciais da cidade toda.

E a pandemia continua afetando a logística. Uma nova realidade para a distribuição urbana graças ao aumento vertiginoso das compras online. O resultado em tráfego urbano é assunto para outra discussão.

Baseado no texto “Shipping from stores in a pandemic” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro C. Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

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Demanda Gestão da Cadeia de Suprimentos Supply Chain Management

Onde está meu _______?

As perturbações nos suprimentos tem afetado muitos produtos aparentemente básicos há alguns meses. Embora agora seja mais fácil encontrar papel higiênico do que era no início da longa quarentena, outros produtos continuam difíceis de encontrar. Muitos tentam explicar porque [seu produto favorito] ainda não está na prateleira. Vamos aos fatos.

Por exemplo, pense nos lenços umedecidos desinfetantes. Estes produtos estão em todas as listas de como estar seguro durante a pandemia. Isso levou a uma explosão de compras em Fevereiro e Março e as grandes marcas ainda não conseguiram recuperar o atraso. Vale a pena lembrar que ao contrário do papel higiênico, muitas pessoas não mantinham esse produto em casa, além de serem muito mais difíceis de fabricar. O Wall Street Journal resume bem a situação (Why Clorox Wipes Are Still So Hard to Find, Wall Street Journal, 7 de maio).

Os lenços umedecidos desinfetantes não são tão simples de fabricar como o álcool desinfetante para mãos. O processo de produção combina os lencinhos com um produto de limpeza, e as agências reguladoras (EPA nos Estados Unidos) mantêm critérios rígidos para que os produtos de limpeza sejam considerados eficazes para utilização contra a SRA-CoV-2, o vírus que causa a Covid-19.

E ao contrário do papel higiênico, que é encontrado em todos os lares e as empresas, apenas cerca de metade das casas americanos possuíam o lencinho umedecido antes da pandemia, segundo um executivo da marca Clorox. Isso levou a um pico de demanda ainda mais dramático, uma vez que os atuais utilizadores dos lencinhos consumiram um volume muito maior enquanto novos compradores os procuravam.

O que é que os fabricantes fizeram? Por um lado, eles têm uma variedade limitada (e isso vai se repetir ao longo deste texto). A Clorox, por exemplo, produzia alguns lenços descartáveis/compostáveis que não cumpriam as normas de desinfetantes da EPA. Esses produtos não serão encontrados nas lojas tão cedo. Reduzir a variedade traz alguns benefícios. Primeiro, eliminará a mudança de setup de produção. Ou seja, porque não farão a mudança da linha de produção com frequência, economizam o precioso tempo para trocar aromas, rótulos, volumes, cores, etc. Um segundo benefício é que deverá simplificar a previsão da demanda. Em circunstâncias normais, um fabricante teria de adivinhar qual a procura que existe para cada variante de produto. Eles correriam o risco de ter estoques demais para um produto, e de menos para outro produto. Em condições normais, vale a pena correr o risco pois um cheiro diferente, uma embalagem diferente, ou um volume diferente pode aumentar as vendas. Mas não em período de pandemia. Agora eles vão vender o que colocarem no mercado, pois estamos todos buscando os famosos lencinhos desinfetantes.

Uma reviravolta interessante para a Clorox é que eles estão apostando que isso não é passageiro, e que essa alta na demanda veio pra ficar. Eles estão investindo no aumento da capacidade de produção, o que me parece apropriado!

Outro item que desapareceu foi a farinha. Houve uma explosão na produção de pão em casa, mas há semanas que encontramos farinha e fermento nos mercados. Quem acreditaria que a função de empacotamento da logística estaria por trás disso? (Americans have baked all the flour away, The Atlantic, 12 de Maio).

Esta súbita procura desestabilizou o processo de distribuição da farinha. Na cadeia de abastecimento de alimentos industrializados, levar os ingredientes às pessoas que os querem vai muito além da disponibilidade dos próprios alimentos. Os fornecimentos de trigo têm-se mantido abundantes para as marcas de farinha, porque se envia menos para restaurantes e padarias industriais. Mas as marcas estão competindo entre si para obterem os sacos de papel em que a farinha de consumo é embalada, bem como os caminhões e motoristas necessários para a transportar pelo país. Os sacos de farinha são grandes e volumosos, e têm relativamente pouco espaço nas prateleiras das lojas.

Parte da resposta para as marcas de farinha tem sido uma mudança logística. (The Great American Baking Boom shakes the Upper Valley, Valley News, 1 de Maio):

A empresa deu conta do aumento das vendas enquanto se reequipava: acrescentou turnos e mudou os seus postos de trabalho para acomodar as necessidades de distanciamento social. Transferiu alguns carregamentos do transporte ferroviário para o transporte rodoviário de mercadorias, o que é mais flexível. E expandiu a capacidade do seu website recentemente reestruturado para tratar de mais encomendas.

Basicamente, trocaram custo por velocidade. O trem é uma opção mais barata, mas significará também maiores carregamentos e tempos de fluxo mais longos. A expedição por caminhão será mais cara por cada quilo de farinha, mas significará poder dividir mais facilmente a produção entre múltiplos mercados geográficos.

Finalmente, as massas. Esta tem algumas semelhanças com a farinha, uma vez que ela também começa com o trigo e também tem visto uma queda nas vendas a clientes institucionais. Mas também está ausente nas prateleiras dos supermercados, uma vez que a procura aumentou cerca de 30%. Uma dificuldade adicional em atender esse aumento na demanda é que algumas partes da cadeia de suprimentos produz apenas por encomenda (The Shape of the Pasta Industry, Slate, 14 de Maio).

Muitas fazendas e moinhos já tinham estoques de trigo para macarrão que podiam usar durante as primeiras semanas da crise do coronavírus, segundo James Meyer, CEO da produtora de farinha Italgrani. No entanto, a empresa, que é a maior produtora na América do Norte, teve ainda que aumentar a produção. A Italgrani produz farinha por encomenda: no início de cada semana determina quantos dias o moinho deve funcionar para satisfazer as encomendas das fábricas de massas. Em tempos normais, o moinho funciona 24 horas por dia, cinco dias por semana. Em Abril, a Italgrani passou a funcionar 24 horas por dia, 7 dias por semana.

A logística também tem sido um problema. A Italgrani teve de alugar vagões adicionais. Os fabricantes de massas, assim como as marcas de farinha, tiveram dificuldade em obter a embalagem certa e isso os levou a… reduzir a variedade. Mas o maior problema tem sido manter um número suficiente de trabalhadores:

O maior gargalo que a empresa tem enfrentado é contratar trabalhadores suficientes e colocá-los na linha de produção. A indústria de massas alimentícias normalmente já tem taxas de rotação elevadas, devido às condições de trabalho desconfortavelmente quentes causadas pelas máquinas que secam o produto, e a sua necessidade de mais trabalhadores só tem crescido durante a pandemia. Os procedimentos que a empresa implementou para rastrear o vírus nas pessoas, que inclui controles diários da temperatura e questionários de saúde, também criam um outro gargalo antes de os funcionários poderem chegar nos seus postos de trabalho. O aumento da produção tem sido ligeiramente mais fácil para empresas como esta, que se tornaram cada vez mais dependentes da automatização para tarefas como a mistura de farinha e a embalagem. As máquinas só precisam funcionar por um período mais longo e eventualmente passar por algumas modificações para aumentar o rendimento.

Quais são, então, os pontos em comum nestes exemplos? Todas estas indústrias têm registrado picos de demanda e esses picos são provavelmente transitórios. Embora seja plausível que uma maior procura de lenços desinfetantes possa durar, é difícil acreditar que as pessoas mudarão seus hábitos drasticamente, como cozinhar em casa todas as refeições. Isso favorece métodos de aumento de produção no curto prazo apenas: horas extras e redução da variedade de produtos menos populares.

Esses exemplos também mostram como partes aparentemente triviais do processo (embalagem?!) podem tornar-se constrangimentos inesperados – embora possa não ser muito surpreendente.

Baseado no texto “Where is the [fill in the blank]?” de Martin A. Lariviere, publicado no blog The Operations Room. Tradução e adaptação feitas por Leandro C. Coelho e autorizadas pelos autores exclusivamente para o Logística Descomplicada.

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Demanda Previsão Supply Chain Management

O efeito borboleta: como uma sopa ruim na China causou falta de papel higiênico

Cadeias de suprimento são conexões complexas e inter-relacionadas entre diferentes empresas. Durante as últimas décadas, a globalização fez com que as cadeias de suprimento se espalhassem por todo o mundo. Várias fontes de economias de escala criaram um processo de desindustrialização dos países ocidentais, com muitos deles contando com a mão-de-obra imensa e barata da China e dos produtores asiáticos vizinhos.

A China é efetivamente a fábrica da humanidade. Da energia à mineração, de móveis à eletrônica de alta tecnologia, nossos tênis e smartphones são todos provenientes daquele país. Com fábricas fechadas há várias semanas, vemos agora os efeitos da ruptura de estoque aparecerem em muitas áreas da nossa vida diária.

Adicione aos níveis de produção significativamente reduzidos uma proibição de viagens e acesso reduzido à portos e aeroportos: agora não é possível enviar mercadorias do seu centro de produção para qualquer outra parte do mundo. Levará meses para que a produção e o transporte sejam restabelecidos na China, e então veremos o alto volume de pedidos de transporte chegando em diferentes aeroportos, portos, ferrovias e transportadoras na maioria dos países.

Em períodos de incerteza, as pessoas às vezes reagem de forma impulsiva. Os governos instruíram as pessoas a comprar alimentos secos e enlatados e recursos essenciais para um período de isolamento que pode ser longo. Embora o papel higiênico apareça na lista, ocorreu um certo alvoroço, pois as pessoas temiam não ter esse suprimento essencial e compraram muitas vezes a quantidade necessária, muito mais do que outros itens da lista.

O impacto desta considerável variação na demanda é observado nas prateleiras vazias. Políticas de gerenciamento de estoque como o lean e just in time dependem da produção e do transporte em tempo hábil, portanto o número de itens estocados para satisfazer a demanda é sempre baixo. Considere um produto com uso constante e demanda constante durante todo o ano (como papel higiênico), e baixa variabilidade na demanda, o que leva a previsões muito precisas, baixo desvio padrão e estoques de segurança muito baixos. Até que uma sopa ruim na China desorganize as cadeias de suprimentos globais.

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Geral

Você sabe o que é o Design Thinking e como ele pode lhe ajudar a resolver problemas do seu dia-a-dia?

Trabalhando com logística, diariamente encontramos problemas que precisamos contornar, fluxos que precisamos otimizar e rotinas que precisamos repensar.

Essas são algumas das situações em que o Design Thinking (DT) pode ser aplicado na sua empresa. Sabe aquele problema que está empacando os seus processos? Já pensou em usar o Design Thinking para resolvê-lo?

O Design Thinking é uma abordagem para resolução de problemas em que o ser humano é o centro das soluções pensadas e que pode ser aplicada em diferentes contextos ou negócios.  Ou seja: a empresa ganha e o cliente ganha!

Numa jornada de DT, percorremos três fases:

  • Imersão: é a fase onde procuramos entender profundamente as necessidades de clientes ou usuários, seus principais problemas e dores, utilizando muita empatia nesse processo. 
  • Ideação: é o momento de utilizar a criatividade para gerar ideias e buscar soluções que façam sentido para as pessoas.
  • Prototipação: é quando transformamos as ideias geradas em um protótipo, ou seja, em uma primeira versão da solução que possibilite testá-la junto aos nossos clientes. 

Quer saber mais? Conheça a Lumo Academy, escola sediada em Brasília/DF que tem cursos sob medida para você e sua empresa, além de muito conteúdo disponível nas redes sociais.

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Atenção, leitores do Distrito Federal: a Lumo Academy está com inscrições abertas para o curso Design Thinking Essentials, uma oportunidade imperdível para você conhecer mais sobre essa abordagem e começar a aplicá-la no seu dia-a-dia imediatamente! Para saber mais, acesse bit.ly/lumoacademy

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Logística

O planejamento logístico

Durante muito tempo, pensava-se que a diminuição dos custos logísticos seria obtida apenas com a otimização do transporte dos produtos e, para isso, o planejamento logístico, em toda a sua dimensão, estaria voltado para as atividades de entrega ao cliente, que posteriormente incluiria também as atividades de recebimento dos fornecedores e a disponibilização interna para a produção, mas sempre com foco no transporte.

A inquestionável evolução das atividades e dos processos gerenciais da Logística deixou de ter um foco unicamente no transporte e abraçou a cadeia de distribuição com todas as suas inter-relações. Hoje, o planejamento logístico e todas as suas atividades de gestão de compras e de estoques, a armazenagem e a distribuição, visa a Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) em busca não exclusivamente da redução de custos, mas também de oportunidades e vantagens competitivas por meio do nível de serviço com a satisfação plena de seus consumidores.

O que é planejamento logístico?

É a criação de novos métodos e estratégias de armazenagem e de atendimento para que a organização reduza custos, aumente a eficiência de suas operações usando racionalmente seus recursos, conquiste a satisfação dos clientes através do recebimento de seus produtos com rapidez, em perfeito estado e de acordo com os pedidos e, assim, alcance resultados que se transformem em novas oportunidades.

Sua missão essencial é fazer com que todas essas atividades possam se comunicar ao ponto de se fundirem em um único objetivo de conduzi-lo corretamente para os ganhos substanciais de competitividade. É aí que o conhecimento se transforma na principal ferramenta de um planejamento voltado ao sucesso.

Os níveis básicos do planejamento logístico

Um bom planejamento logístico deve estar dividido em tarefas relacionadas aos níveis gerenciais da corporação. E eles são três:

– Estratégico: aqui são decididas pela alta direção as estratégias mais importantes, em sua maioria, de longo prazo, que serão simplificadas e adequadas à realidade tática da empresa;

– Tático: aqui o planejamento estratégico se configura em ações, orquestradas em cada setor (compras, estoques, vendas etc.), que vão direcionar o operacional no sentido de realizar os objetivos e metas desejadas;

– Operacional: aqui serão executadas as tarefas e operações decididas taticamente e seus resultados retornarão com informações para a análise crítica da alta direção, configurando uma continuidade sistemática do planejamento.

Quanto à aplicação, o planejamento também pode ser separado em três partes: a logística inbound (a de entrada, cuja configuração está voltada à movimentação de componentes e matérias-primas para o processo produtivo), a logística interna (produção e armazenagem) e a logística outbound (a externa ou de saída, cuja movimentação se foca no atendimento ao cliente de acordo com seu pedido).

A contribuição do sistema logístico para o planejamento

Imprescindível para o planejamento, um sistema logístico bem implantado gera decisões corretas, evita atrasos, gastos adicionais e perda de clientes.

Um sistema que não contemple os custos de transporte ao longo de toda a cadeia, os custos de estocagem, inclusive do estoque em trânsito, de instalações, de processamento e de todos os recursos operacionais, como também dos próprios sistemas de informações, deixará o planejamento logístico às cegas e certamente não cumprirá com seus objetivos básicos:

– Melhoria do serviço: está relacionado diretamente ao aumento das receitas;

– Redução do custo operacional: continuamente revisados, os custos operacionais precisam estar alinhados com as vantagens ofertadas para o nível do serviço;

– Alinhamento do capital investido: os equipamentos empregados nas atividades da cadeia precisam se pagar e o planejamento deve estar atento à relação custo x benefício para não gerar trade-off (o perde-e-ganha) que comprometa todo o plano.

 

Este texto foi revisado por Cíntia Revisa!

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Logística

As fases de evolução da logística

Fazendo menção ao último 6 de junho, data em que é comemorado o Dia da Logística, trouxemos acontecimentos importantes que nos fizeram perceber a rapidez com que evoluiu e as expectativas com o que temos a explorar.

Cada fase traz o sentimento acerca dos limites da Logística e do quão espantosa é sua superação e evolução. Vejamos:

Primeira fase: pós-guerra

Com o fim da Segunda Guerra, as indústrias voltavam-se para o atendimento de um mercado consumidor repleto de demandas, porém, com métodos de padronização inflexíveis. Os eletrodomésticos eram de um tipo e de uma cor. Os estoques eram controlados manualmente e demandava certo tempo para que a comunicação de reposição chegasse aos fabricantes. Tudo o que se conhecia por desenvolvimento tecnológico estava concentrado nas linhas de produção, e o atendimento ao consumidor final ficava em segundo plano, pois o transporte visava a movimentação de grande quantidade, e as transportadoras que praticavam preços reduzidos eram as mais requisitadas, unicamente por isso.

Segunda fase: a diversificação

Nesta fase os produtos ganhavam novas cores e novos tamanhos e surgiam também outras linhas de consumo. A indústria alimentícia ganhava destaque especial. Contudo, com novas linhas de produtos, os estoques passavam por dificuldades em seus controles, pois a cadeia produtiva agora tinha que lidar com uma diversidade maior e seus custos ganhavam especial atenção. Novas ideias despontavam para que o atendimento e a reposição ganhassem outras dinâmicas enquanto se observava um inchaço nas operações devido aos muitos processos manuais de controle que se faziam necessários.

Os custos com transporte e distribuição também aumentavam consideravelmente: era a crise do petróleo de 1970. E muitas outras restrições eram aplicadas nas atividades logísticas, causando a disparada do custo dos produtos. Para que se tornassem viáveis aos consumidores, a preocupação se estendia para além da produção, e alternativas como transportes multimodais ganhavam espaço para reduções nos custos, agora mais apoiadas pela informática, que em 1960 fora introduzida nas operações das empresas de forma tímida, mas evoluía rapidamente e conquistava um espaço muito interessante substituindo trabalhos manuais e demorados e cooperando para o surgimento de técnicas empregadas, possíveis apenas com a popularização do computador.

Terceira fase: melhorias na cadeia de suprimentos

O planejamento logístico conquistava seu espaço. O que na fase anterior se via inflexível, com planos desconexos, onde a manufatura não se entendia com vendas e o que era programado ia até o fim, agora havia uma comunicação melhor e bem mais flexível dentro da empresa e entre seus fornecedores e clientes, embora ainda não sendo a ideal, pois nem todos os setores se comunicavam de forma ampla.

Era a fase em que os dados eletrônicos superavam as informações estritamente manuais através do EDI (traduzido como Intercâmbio Eletrônico de Dados). Nascia o sistema de código de barras e o controle dos estoques, primeiramente nos supermercados, ganhando um aliado poderoso que diminuía o tempo de reposição, os custos e a necessidade de estoque.

No Brasil, éramos apresentados à globalização e, após o ano de 1980, os processos ficavam mais velozes, repletos de informações e a comunicação era primordial, embora a internet ainda engatinhasse. O mundo inteiro seria apresentado às práticas do sistema Kaizen (melhoria contínua), desenvolvido pelos japoneses da Toyota na década de 1950 com o sistema Just in Time (no tempo certo), que tinham sua filosofia e seus métodos aplicados em muitos segmentos.

Quarta fase: gerenciamento da cadeia de suprimentos

O Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) continua com o fluxo de materiais, de dinheiro e de informações, mas passa a ser visto pelas empresas de uma forma estratégica para um importante ganho de competitividade no mercado globalizado. As fases anteriores em que a Logística se resumia em operações e áreas físicas para o acondicionamento de materiais já não refletia sua importância como uma grande geradora de oportunidades de negócios. As parcerias compartilham informações na cadeia de suprimentos e se firmam numa integração mais próxima e mais focada no nível de serviço.

O e-commerce instala-se em um segmento e logo passa a ser um mercado cuja revolução alimenta todos os anseios do mundo consumidor. Ele agora pode otimizar e personalizar um produto e recebê-lo em casa. A Tecnologia da Informação é real!

Os desafios da Logística ganham outra dimensão com novos mercados e com a terceirização de serviços, passando a absorver um oceano de informações para que os estoques diminuam, enquanto a qualidade dos serviços logísticos passa a ser cada vez maior, para que se reduzam os custos e os prazos, enquanto se busque agregar valor para o cliente com melhorias contínuas.

Não bastando tudo isso, a Logística Reversa surge em um segmento mais nobre, embora ainda muito voltada às atividades do pós-venda, abraçando as causas ambientais de pós-consumo com os imensos desafios de preservação do planeta. Ela mostra o que ainda se pode fazer para a melhoria dos processos em uma amplitude pouco explorada entre a escassez e a reutilização, entre o consumo e os recursos disponíveis, entre o lucro e a preservação, entre nós e o nosso futuro.

Que a próxima fase da Logística seja grandiosa como foram as outras!

 

Este texto foi revisado por Cíntia Revisa!

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Logística

A logística na cadeia de valores

O sucesso de uma empresa está diretamente associado ao seu nível de competição no mercado em que atua, seja um nível em que seus concorrentes a persigam constantemente e ela busque sempre se superar e surpreender, ou quando estes não conseguem reproduzir suas estratégias ousadas e acreditam ser inviável imitá-la devido aos altos custos. O fracasso parte de um conjunto negativo de consequências desse nível de competição e da comodidade dessa empresa no mercado, que não percebe as constantes e rápidas mudanças no comportamento de consumo.

O nível de competição

No caso de uma organização, pode-se definir nível de competição como sendo a relação entre seu projeto e sua condução dentro de um ambiente dinâmico e imitativo, repleto de incertezas e de instabilidades externas que, quase sempre, resultam em mudanças de tipo e de quantidade na ordem de consumo, projetadas pelas necessidades e pelos desejos de seus clientes.

Foi assim que surgiram as chamadas “vantagens competitivas ou diferenciais competitivos”, que é uma forma de uma empresa se diferenciar de seus concorrentes através de uma ou de um conjunto de características que venha agregar valor para o cliente, de maneira que o custo de produção e valor pago sejam menores do que o benefício que ele avalia obter ao adquirir o produto.

A cadeia de valores

Toda empresa pode ser vista como um conjunto de atividades iniciadas com o relacionamento com seus fornecedores em ciclos de produção, passando por ciclos de vendas e pela fase da distribuição, finalizando com a entrega e com a percepção do cliente ao obter um produto que lhe proporcionou satisfação. Desse conjunto de atividades, nasceu o conceito de cadeia de valores.

O conceito foi introduzido em 1985 por Michael Eugene Porter, um professor de Administração e de Economia da Harvard Business School, em seu livro intitulado Competitive Advantage (Vantagem Competitiva) e defendido em dezenas de outros de sua autoria, cujos temas sempre abordam a competitividade.

O Professor Porter sugere que as empresas façam uma análise de sua cadeia de valores, identificando as atividades que se destacam e contribuem diretamente para gerar e aumentar o valor de toda a cadeia em benefício do cliente. Assim, o que está correto deve ser melhorado e o que está errado deve ser corrigido.

Os grupos da cadeia de valores e o papel da Logística

O Professor Porter divide as atividades da cadeia de valores em dois grupos:

– Atividades primárias: aquelas que contribuem com o valor agregado para o cliente através da produção do bem ou serviço. Aqui estão as atividades de logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas e serviços. Nessas atividades, o autor destaca a logística de entrada (inbound) e a logística de saída (outbound) como sendo atividades estratégicas de alta importância na geração de valor para o cliente quando a empresa alinha seus processos com as reais necessidades dele;

– Atividades de apoio: são as que dão suporte para as atividades primárias através da infraestrutura da empresa, de seu desenvolvimento tecnológico, dos suprimentos e do gerenciamento de recursos humanos.

A Logística recebe várias atribuições para a geração de valor para o cliente ao longo da cadeia de valores: a melhoria do atendimento de prazos garantindo pontualidade, agilidade e precisão nos processamentos de pedidos e a possibilidade de diminuição dos custos na cadeia de suprimentos são as principais. Todas resultarão em vantagens competitivas quando o cliente comparar o custo total com o benefício percebido por ele ao adquirir o produto.

A Logística também permite que empresas que atuem no mesmo segmento possam competir de forma distinta, com estratégias distintas e com resultados diferentes, gerando vantagens competitivas a depender basicamente do gerenciamento e emprego de recursos logísticos ao longo de toda a cadeia.

Outro ponto bem observado na cadeia de valores diz respeito também à Tecnologia da Informação (T.I.) que, junto como a Logística, estão presentes nos grupos das atividades primárias e de apoio, sugerindo que se ambas forem bem assistidas e evoluírem, a empresa ganhará muito em competitividade.

Este texto foi revisado por Cíntia Revisa!

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Gestão Logística Previsão

O que é Gestão de Estoques?

Gestão de estoques, no contexto de uma indústria, normalmente se refere à gestão dos recursos materiais que podem ajudar a organização a gerar receita no futuro. O responsável por essa parte da gestão é o Gerente de operações.

Por exemplo, uma loja de varejo que vende vários itens, como um supermercado ou loja de departamentos (com, por exemplo, alimentos embalados, mantimentos, roupas, itens eletrônicos etc) não costuma armazenar todos os produtos na loja. Parte do estoque de produtos é mantido em um armazém ou depósito. Chamamos de inventário a soma dos produtos na loja e no armazém.

Por que a gestão de estoques é tão importante?

Empresas que atuam como fabricantes ou montadoras, voltadas para a produção de bens, dependem fortemente de um estoque bem gerenciado por uma série de razões. No fim das contas, uma empresa que dependa de produção não pode sobreviver sem um bom sistema de gerenciamento de estoques.

Vejamos, então, algumas razões para ter um bom sistema de gestão de estoques:

Atender às demandas de forma constante

A demanda por bens e serviços específicos não será a mesma durante todo o ano. Por exemplo, a venda de condicionadores de ar tem picos durante o verão e vai para baixo durante o inverno. Roupas também tem uma demanda muito sazonal, curtas no verão e longas e quentes no inverno. Um estoque bem planejado permitirá que uma empresa cumpra as exigências – e todos sabemos que a chave para aumentar a receita é o atendimento integral da demanda.

Continuidade das operações

A gestão cautelosa dos estoques permitirá a uma empresa executar suas operações sem problemas, com continuidade. Por exemplo, se uma organização fabrica produtos que dependem de matérias-primas, é evidente que a empresa precisa de um bom estoque de matérias-primas para que as operações sigam sem contratempos.

Economia nas operações

Um sistema de gerenciamento de estoques bem administrado permite que uma empresa possa cortar custos. Por exemplo, quando chega a época das festas e a empresa prevê um aumento na demanda por alguns produtos (como chocolate na páscoa ou brinquedos no Natal), ela pode adquirir mercadorias em quantidade com antecedência, negociar preços e armazená-las para a temporada. Os principais benefícios desse exercício são que a empresa pode atender toda a demanda e quando compra em quantidade e de maneira planejada,  obtém descontos.

Quais são os princípios da gestão de estoques?

As práticas a seguir podem ajudar uma empresa a ter um estoque bem gerenciado:

Previsão da demanda:

Esta é uma habilidade especializada. Uma empresa deve ser capaz de prever demandas de bens e produtos específicos em um momento específico do ano. A empresa deve criar e manter seu sistema de inventário com base nas demandas, reais e previstas. Conheça mais sobre previsão de demanda.

Monitoramento do sistema:

Um inventário deve ter um mecanismo de monitoramento da quantidade em estoque a todo momento. A empresa deve saber com exatidão a quantidade de estoque em qualquer ponto específico no tempo.

Qualidade de armazém:

O armazém deve ser capaz de manter o estoque em boas condições. Materiais desperdiçados geram perdas de oportunidades e receitas.

A Gestão de estoques é, portanto, um desafio para a maioria das empresas. Na verdade, mesmo antes que uma empresa comece suas vendas, seu lucro ou prejuízo pode ser parcialmente explicado por quão bem a empresa é capaz de gerenciar seus estoques.

 

Este texto foi revisado por Cíntia Revisa!

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Gestão Logística

O papel da logística no modelo de negócios

O modelo de negócios de uma empresa é o conjunto de suas políticas, operações, métodos, tecnologias e informações utilizado para a criação de valor para seus clientes. Por isso, o modelo de negócios está mais voltado às características de cada empresa do que propriamente ao conjunto mercadológico em que atua, podendo, às vezes, ser visto sob os aspectos comuns de mercado, mas sem perder a oportunidade de ser única e, assim, explorá-lo de forma diferente para obter resultados também diferentes.

Mesmo quando não havia noções tão claras acerca da importância da Logística, como as expedições marítimas que se deram no comércio antigo e que resultaram em grandes descobertas, seu papel sempre esteve voltado à geração de possibilidades para atender eficientemente suas proposições e à concretização de resultados.

Com a evolução dos modelos comerciais, a Logística foi ganhando mais importância e tornando suas atividades tradicionais, antes desenvolvidas quase que isoladamente, em uma conjunção harmônica – pelo menos no que diz respeito à Cadeia de Suprimentos (Supply Chain), já que ainda há muito da infraestrutura carente do desenvolvimento de maior interação com as demais atividades.

As atividades logísticas há até bem pouco tempo

A contribuição da Logística para os modelos de negócios estava voltada unicamente aos custos e à eficiência de suas atividades de armazenagem, estoques e distribuição física sem muita relação uma com a outra e sem a preocupação com os efeitos negativos recaídos sobre o desempenho das atividades subsequentes.

Por mais incrível que possa parecer, as atividades começaram a se relacionar com o aumento da percepção das empresas sobre a importância de seus clientes, antes vistos apenas como uma etapa no cumprimento de um ciclo que, por volta da década de 1950, dava início ao que passaríamos a conhecer por Cadeia de Suprimentos: aquisição, produção, armazenamento e distribuição, deixando de ser realizadas separadamente aos olhos das novas gestões.

Porém, com o avanço da informação plantada desde o século XVIII na Europa, com a Revolução Industrial e sua abertura à tecnologia (e a que muitos historiadores relacionam seu real desenvolvimento à Terceira Etapa da Revolução Industrial no século XX, que traria inovações como o computador, o fax e o celular), os aspectos relacionados à competitividade findavam sempre no seu principal pilar: o atendimento ao cliente – e agora sob os olhos da globalização.

Hoje é impossível falar de negócios sem destacar os planos logísticos, relacionando o nível de serviço à satisfação dos clientes, agora vistos em sua real importância, é impossível não perceber a Logística atendendo as expectativas de empresas e clientes, não como dois lados, mas como um propósito.

O atual papel da Logística nos negócios

O desenvolvimento dos negócios colocou a Logística dentro das organizações como um elemento estratégico, e o que antes era visto como um elemento transacional adquiriu uma forma relacional, com novos conceitos sobre cadeia de valores e, dada a importância às parcerias e uma evolução constante, a Logística acrescentou às suas atividades básicas (armazenagem, estoques e distribuição física) o processamento de pedidos e a gestão de tecnologia de informações para que suas atividades deixassem de ser vistas de forma independente e fossem organizados os fluxos de materiais e de informações da Cadeia de Suprimentos.

A Logística estará presente nos principais elementos que formam o negócio da empresa: o espaço negocial (área geográfica e os segmentos em que pretende atuar), os bens e serviços (ofertados em seu território de atuação) e os recursos (como fonte de suprimentos e tecnologias), mostrando assim o quanto estrategicamente é indispensável a qualquer modelo de negócios, seja nos citados elementos concretos ou nas condições internas da organização (competências gerenciais, necessidades de controles, operacionalizações e domínio das informações nas tomadas de decisões) para a cultura da eficiência em todas as suas atividades.

Durante muito tempo – e ainda se ouve a voz da desinformação – a Logística foi enquadrada nas organizações como sendo uma atividade unicamente voltada ao transporte, mas, como vimos, ela se estende bem além dessa tarefa e mostra que não há negócios sem um bom e amplo planejamento logístico.

 

Este texto foi revisado por Cíntia Revisa!